lunes, 20 de enero de 2014

EL CLIENTE DIFICIL Y EL MOMENTO DE VERDAD.


 

Cuando estamos en cargos que implican atender clientes (sean internos o externos) debemos entender que cada uno de ellos tiene una expectativa frente al servicio que desean recibir y específicamente en términos de calidad o bien de tiempo y son muchas las situaciones que pueden llevar a reacciones de descontento, malestar e impaciencia por parte del cliente, algunas tienen que ver con situaciones de contexto en razón a que cuando llega al punto de servicio ha pasado por experiencias que le ha puesto de mal genio y eso lo hace aún más sensible a la reacción que tenga frente al prestador de servicio.
Los clientes en general suelen expresar su inconformidad y malestar frente a la prestación del servicio de varias maneras, desde la pasividad hasta la agresividad verbal e incluso física cuando se pierde el control de la situación.

Ahora bien, un cliente difícil puede ser también aquel que exige rapidez en la atención, calidad en los productos y satisfacción en la expectativa. Encontramos clientes detallistas, huraños, hoscos, agresivos en su hablar, secos y de pocas palabras, desafiantes, etc.., pero igualmente encontramos clientes comprensivos y corteses.

Ahora bien, no se trata de ser pasivo para “evitar problemas” ni agresivos para mostrar que “no sabe con quién se metió”, sino más bien desarrollar una actitud asertiva que incluya la cortesía, la capacidad de entender la situación del cliente y su contexto, reconocer su expectativa y atender su necesidad de tal manera que podamos ayudarle también a recibir su producto o servicio en los tiempos asignados y con la calidad esperada.
El hecho de “mantener una buena cara” puede ser de beneficio en algunas ocasiones, sin embargo se trata mejor de reconocer el estilo propio de relación y comunicación del cliente, ya que algunos les gusta que les hablen y les convenzan otros por el contrario esperan ser atendidos con prontitud y agilidad.
Una buena sugerencia para quienes tienen la responsabilidad de atender clientes, internos o externos, es desarrollar la capacidad de generar “rapport” es decir sintonizar con el cliente, anticipar su estilo de comunicación y situarse en la frecuencia del otro de tal manera que finalmente el cliente entiende que el problema no es el prestador del servicio y  que por el contrario es un aliado en la búsqueda de la satisfacción de sus necesidades y expectativas.


Vale la pena recordar que desde las épocas de Karl Albrecht, cuando formuló los siete pecados capitales del servicio al cliente (Apatía, desaire, frialdad, aire de superioridad, robotismo, reglamento y evasivas) se comenzó a reconocer que NO SIEMPRE el cliente tiene la razón, sin embargo es la razón de ser de cualquier organización, por tal motivo SIEMPRE está primero. En este sentido los profesionales del servicio al cliente desarrollan estrategias para la solución adecuada de objeciones del cliente e integran un protocolo que le permite resolver la inconformidad del cliente. En algunas ocasiones no se tiene la autonomía ni el empoderamiento requerido para solucionar los problemas planteados por el cliente, por esta razón es importante crear un diálogo productivo con el cliente, de tal manera que reconozca los límites de nuestra gestión.

Es importante tener en cuenta entonces que al asumir un cargo de servicio que implica relacionarse cotidianamente con personas de diferentes procedencias, culturas, niveles académicos, etc.., es preciso recibir, por parte de la empresa o por cuenta propia, un entrenamiento en lo que tiene que ver con los protocolos de servicio donde queda claro el alcance del servicio que se presta, pero también es importante identificar las fortalezas personales que deben evidenciarse al momento de entrar en contacto con el cliente, como por ejemplo la cortesía, el escuchar cuidadosa y atentamente lo que nos habla el cliente, establecer sintonía con el estado de ánimo del cliente de tal manera que fluya la comunicación.
Cuando reconocemos que nos cuesta atender pacientemente a un cliente o cuando perdemos rápidamente la atención vale la pena realizar ejercicios individuales que nos permitan entrenar la escucha. Una recomendación importante tiene que ver con resolver la pregunta ¿Qué tanto disfruto mi trabajo?, ¿me gusta atender clientes? ¿Siento satisfacción y alegría cuando me felicitan por mi trabajo? ¿Me preocupo por estudiar y conocer cada vez más sobre mi cargo para poder atender mejor a mis clientes?

O bien puede ocurrir lo contrario, es decir que estamos esperando que se termine la jornada para salir, o deseando que no vengan muchos clientes o esperando que me cambien a un cargo donde no tenga que tratar con tantas personas. Quizá en este caso habrá que pensar en ajustar su perfil para un cargo donde realmente pueda dar una contribución significativa a la empresa y esté de acuerdo con sus expectativas de crecimiento laboral. Y hacerlo por iniciativa propia antes que sea la organización la que decida hacerlo.

Recordemos que cuando un cliente se vuelve “difícil” es posible que esté insatisfecho con alguno de los aspectos que componen el servicio, en este sentido es preciso revisar si las expectativas del cliente están siendo atendidas, por ejemplo, el producto o servicio que se entrega, ¿es de buena calidad?, se entregó en los tiempos esperados por el cliente?¿cumple con los parámetros prometidos?, etc..

Se recomienda a las empresas revisar periódicamente la “libreta de calificaciones” en la cual se puede evidenciar el nivel de satisfacción del cliente, igualmente vale la pena establecer una evaluación entre los prestadores del servicio sobre la “promesa del servicio” y calificar los “momentos de verdad”, de esta manera el servicio no se convierte en una experiencia aislada y particular sino que integra al equipo y la empresa en la urgencia de entender las razones por las cuales los clientes se muestran insatisfechos y si es una situación que debe ser atendida por otras instancias de la empresa.


*José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión human, Consultor empresarial y Docente Universitario.

Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81.  (57) 311 214 3825 (57) 315 345 87 75
BOGOTÁ, COLOMBIA

LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL, ENTRE LA INTENCIÓN Y LA INTERPRETACIÓN



Los proceso comunicativos en las organizaciones deben orientarse a fortalecer la confianza y el respeto entre las personas, debe permitir reconocer que cada quien puede tener un punto de vista sobre las diferentes realidades que ocurren cada día en la empresa y por tanto se pretende enriquecer la gestión a partir de la capacidad que tengan todos los miembros del equipo de escuchar lo que los demás dicen, de encontrar en el mensaje un contenido claro y preciso sin lugar a equívocos.
La comunicación entre los directivos y su equipo de trabajo debe ser fluida y en doble vía, es decir que no se trata ya de mensaje unilaterales con órdenes que deben cumplirse sino que se deben favorecer espacios de diálogo abierto donde los puntos de vista puedan enriquecer la toma de decisiones.
La comunicación interpersonal es una herramienta valiosa para el directo que reconoce el colaborador un valioso aporte para obtener los resultados esperados por la empresa, se trata de facilitar modelos donde la intencionalidad de la comunicación coincida con la interpretación que hace el colaborador. Son muchos los casos donde la intención con la que se genera una comunicación es malinterpretada y en vez de generar armonía produce tensión y conflicto en la relación entre el directivo y el colaborador.
En síntesis, la comunicación entre el directivo y su colaborador deber ser clara, precisa, respetuosa, fluida y armoniosa.
El gerente tiene la responsabilidad de asegurar en el equipo de trabajo un modelo de comunicación que permita ventilar los aspectos que puedan ser fuente de conflicto en el equipo de trabajo y en la empresa. Este modelo debe incluir reuniones formales e informales que promuevan la integración e interacción de los integrantes del equipo, que permita reconocer y valorar la contribución de los integrantes y solucionar las dificultades que puedan surgir.
El papel del gerente es proactivo y dinámico, propositivo y atento a todas las situaciones que ocurren en el equipo de trabajo. La buena comunicación es un factor de éxito en los resultados empresariales, la capacidad de resolver rápida y adecuadamente los problemas que se presenten dependen en buena medida en la manera como fluye la información y la comunicación en la empresa.
Por otra parte, las nuevas realidades sociales, tecnológicas y empresariales nos llevan a reconocer que la expresión verbal puede ser un valor agregado importante, sobre todo cuando se trata de dar a conocer a clientes y proveedores nuestros requerimientos o resultados. El uso de las herramientas de comunicación que nos ofrecen las redes sociales tales como el chat puede favorecer la comunicación en línea con personas que requieren escuchar nuestras propuestas en otras latitudes. En este sentido es muy importante que los empresarios, los gerentes y todos aquellos que por su función deben hacer presentaciones en público se preparen adecuadamente no solo en la oralidad de la comunicación sino también en la corporalidad ya que es precisamente esa comunicación visual la que puede determinar que un cliente se decida por nuestros productos o nuestra empresa.
La comunicación y la capacidad de comunicarse con diferentes personas es una competencia que atraviesa toda la organización, se requiere un entrenamiento adecuado que nos prepare para ir más allá de la presentación de nuestra empresa, debemos también ser capaces de resolver y atender las objeciones y cuestionamientos que puedan resultar de nuestros auditorios.


*José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión human, Consultor empresarial y Docente Universitario.

Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81.  (57) 311 214 3825 (57) 315 345 87 75
BOGOTÁ, COLOMBIA

REINVENTAR EL PRESENTE PARA EXISTIR EN EL FUTURO, EL NUEVO RETO DE LA SOSTENIBILIDAD

Por: José Manuel Vecino P.*

Las complejas realidades sociales, la dinámica empresarial, los efectos de la economía y el mercado sobre las organizaciones y el impacto de la tecnología en la cotidianidad enmarcan la urgencia de hacer un pare estratégico que nos permita reconocer el camino que estamos transitando en su contexto.

La innovación se apropia cada día con más rapidez de los terrenos conquistados por la tradición, la historia se convierte en un soporte necesario pero no suficiente para asegurar la permanencia de las compañías en los futuros que se anticipan cada vez con más complejidad. Las modas administrativas se convierten en imperativos de gestión y en apuestas donde la improvisación y el ensayo ya no tienen cabida. 

Los tiempos van cambiando y los desafíos son cada vez difíciles de afrontar, la relación costo-beneficio y la rentabilidad de las operaciones obligan al desarrollo de alternativas imaginativas que lleven a un resultado positivo en la ecuación entre satisfacción del cliente y ganancia neta. La competencia parece estar dispuesta a sacrificar los márgenes e incluso a arriesgar los flujos de caja con tal de asegurar las efímeras fidelidades de los inestables y volátiles clientes que están dispuestos a abandonarnos a la menor oportunidad que les ofrezca el mercado.

Las épocas de los grandes diagnósticos organizacionales ha terminado, los tiempos donde gastábamos días enteros reflexionando sobre la importancia de planear el futuro y elaborando matrices y cuadros de mando nos han dejado exhaustos y un poco desilusionados; es la hora de la acción, de hacer realidad los planes, de comenzar a intervenir en los problemas y de permitir que los viejos paradigmas den paso a nuevas maneras de entender e interpretar la realidad organizacional. 

Hemos invertido muchos recursos económicos, tecnológicos y tiempo en diseñar planes de acción que nunca tomaron forma y simultáneamente vemos como otras empresas comienzan a tomar la delantera sin demasiadas maletas en sus manos. 

La realidad nos informa todos los días a través de los medios de comunicación de compañías exitosas que cerraron sus puertas, que perdieron su ventaja competitiva o que su oferta de valor quedó obsoleta, empresas a donde el futuro nunca llegó y las esperanzas quedaron convertidas en sueños que nunca se realizaron. Anticipar el futuro significa también imaginarlo, considerar las variables y hechos que determinarán las condiciones que aseguren la sostenibilidad financiera y operativa de la empresa.

El futuro es un terreno gelatinoso que no necesariamente puede estar esperándonos, se trata de posicionar las ventajas competitivas como cimientos que nos impulsen a dimensionar las brechas que requieren atención inmediata, reinventar el presente es asumir las consecuencias de decisiones que quizá no resulten populares ni agradables pero que son necesarias si queremos ser contados en el grupo de los ganadores, de lo contrarios seremos la estadística que será recordada cuando se cuente la historia de los que no superaron la barrera del tiempo.

El ayer en las empresas recuerda las grandes gestas de los fundadores y los líderes que hicieron grande la historia y que hace grande fuerte y robusto el presente de la organización, incluso hoy podemos sentirnos orgullosos de nuestros procesos y de nuestros colaboradores, de nuestro portafolio de servicios y de los niveles de recordación y aprecio que tenemos en el mercado, especialmente entre nuestros clientes. Quizá gozamos de un presente majestuoso y maravilloso, competitivo y productivo. Nos sentimos cómodos con lo que somos y tenemos, queremos mantenerlo haciendo cada vez mejor lo que sabemos hacer como empresa.

No hace falta avanzar mucho en la reflexión para entender los peligros a los que nos pueden conducir las actitudes que promueven la zona de confort, la soberbia empresarial o el orgullo vano de quienes no se han tomado la molestia de conocer la historia de las organizaciones.

Estar alerta, ligeros de equipaje y prestos a moverse en la dirección que indiquen las circunstancias son algunas de las características de las empresas que reconocen la necesidad de reinventarse cada día, de actualizarse en sus procesos y herramientas tecnológicas. La sostenibilidad hace relación a la vocación de permanencia que acompaña a las empresas y por tanto se asocia también a las decisiones que toma cada día, no olvidemos que toda decisión incluye el riesgo y la incertidumbre que la convierte en una apuesta por acertar.

*José Manuel Vecino P.: Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión human, Consultor empresarial y Docente Universitario

EL EQUIPO DE TRABAJO COMO GENERADOR DEL TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN




Para iniciar esta breve reflexión quisiera invitarlos a responder las siguientes preguntas: ¿Una persona competente es también talentosa? Y, ¿Las personas con talento pueden triunfar sin un equipo que los respalde?

Los equipos de trabajo en las organizaciones han sido el objetivo preferido, en las últimas décadas de gurús y consultores que concluyen de modo inobjetable que se requiere de “equipos altamente efectivos” para ser exitosos en la gestión empresarial, se han desarrollado modelos y metodologías que entrenan las principales habilidades requeridas para alcanzar desempeños superiores y sobresalientes en los equipos de “alto desempeño”, se han promovido técnicas como el Outdoor training, el aprendizaje experiencial y otras capaces de construir y promover experiencias colectivas de aprendizaje.

Desde los años 70, principalmente, se han multiplicado de modo exponencial los especialistas en los temas de trabajo en equipo, liderazgo empresarial, competencias y sobre todo en los temas relacionados con las mejores técnicas para desarrollar el talento en las organizaciones.

Esta riqueza de autores y la multiplicidad conceptual sobre estos temas que están relacionados pero que son al mismo tiempo diversos, han hecho que en muchas ocasiones los modelos y herramientas sean contradictorias y no necesariamente complementarias como esperaríamos quienes tenemos la responsabilidad de ofrecer a la empresa un plan de formación y desarrollo que se ajuste a la real necesidad de ser cada vez más competitivos en un mercado que evoluciona todos los días y que nos obliga a estar a la vanguardia en innovación.

La teoría de competencias, por ejemplo, que nace de la intención de  Mcclelland, de entrenar para “desempeños superiores” a los colaboradores, terminó por convertirse en una compleja red de significados y experiencia que llegan a desvirtuar el origen mismo del término y que si bien es cierto que la mayoría de los autores aceptan que los TRES componentes básicos de toda competencia son el saber (conocimiento), el hacer (Habilidad) y el ser (Actitud), el reduccionismo conceptual ha llevado a instrumentalizar cada uno de estos componentes y causar confusión en quienes pretenden pasar por doctos en la materia.

La definición del término, por ejemplo, encuentra sus propios axiomas dependiendo del autor o la corriente de pensamiento a la que pertenezca. La confusión ha llegado a tal punto que algunos hablan de competencias del ser, del saber y del hacer como si esto fuera posible sin perder la esencia original de lo que significa y para lo que sirve una competencia.
Desde hace muchos años la metodología de construcción de las competencias implicaba la vinculación al proceso de los directivos de las compañías como garantes del espíritu de lo que era la cultura propia que se esperaba fortalecer con un plan de gestión por competencias. Hoy en día el diseño del modelo, incluido el diccionario de competencias corre por cuenta de un asesor externo y en el mejor de los casos por los profesionales de recursos humanos que se involucran en el proceso de reflexión.

Volviendo a la intención de la reflexión, vale la pena resaltar que las personas competentes en la organización son valoradas porque sus resultados son sobresalientes y marcan la diferencia con los colaboradores promedio, sin embargo es preciso reconocer que su trabajo no lo realiza en solitario, que si bien es cierto que tiene la capacidad de hacer las cosas desde lo mejor y obtener resultados superiores estos no nacen únicamente del esfuerzo individual sino que (y aquí apoyo mi tesis en las definiciones propuestas por Pilar Jericó), para ofrecer sus resultados requiere del soporte y apoyo de otras personas de su equipo de trabajo, es decir que sus destrezas, habilidades y conocimientos aplicados a una labor se manifiestan sobresalientes por su capacidad pero también porque en su gestión intervino por lo menos una persona de su equipo de trabajo.

Ahora bien, para que el equipo de trabajo funcione se requiere que tengamos identificados las personas competentes que marcan la diferencia en lo que hacen y por tanto que les ofrezcamos los recursos y apoyos que necesiten para alcanzar los resultados esperados.
En general, los equipos de trabajo exitosos cuentan con personas capaces y así el talento consiste en saber aprovechar al máximo esas fortalezas que no todos tienen desarrolladas. Se evidencia que es la contribución de cada uno de los integrantes del equipo lo que permite alcanzar resultados superiores y diferenciadores, aceptar que cada aporte resulta definitivo a la hora de avanzar en la conquista de los propósitos organizacionales.

Para todos los responsables de los procesos de selección en las empresas va un llamado a considerar que no basta con elegir el más competente sino también el más talentoso y eso implica evaluar sus capacidades desde la cultura organizacional a la cual va a entrar, es decir que su gestión podrá ser exitosa en la medida en que integre en su manera de hacer las cosas la identidad de una organización cuyos colaboradores serán su punto de apoyo para alcanzar los grandes triunfos para los cuales se le contrato.

El talento se desarrolla en los equipos de trabajo a partir de la competencia de sus integrantes, se puede ser competente de modo individual (quizá) pero el talento siempre será la consecuencia de una gestión colectiva y el resultado de la sumatoria de las contribuciones de los colaboradores de quienes ponen al servicio del resultado esperado sus fortalezas y competencias.

Espero que estas breves reflexiones nos animen a profundizar en esta discusión que sin duda podrá tener diferentes aproximaciones que enriquezcan el concepto.

*Magister, especialista y filósofo. Gerente de Talento humano y Consultor empresarial

 Contacto:

Tel. (57 1)2 21 67 81.  (57) 311 214 3825 (57) 315 345 87 75
BOGOTÁ, COLOMBIA

EN CAMINO AL AUTOLIDERAZGO




“Donde hay un árbol es porque antes hubo una semilla”, esta frase del saber popular me lleva a compartir algunas ideas que espero resulten de interés para quienes todos los días transitan la vida en la búsqueda de experiencias que les permitan reconocer el sentido de lo que hacen y sobre todo en encontrar la satisfacción de los esfuerzos hechos en el camino de vida recorrido. Si a veces nos quejamos del desierto de sentido por el que atraviesa nuestra realidad, es quizá porque abandonamos nuestro destino en manos de terceros, porque permitimos que otros nos señalen la ruta que debemos seguir. Este árbol lleno de realidades pero también de potencialidades, es la expresión de lo que diariamente hacemos para que sea más o menos frondoso. Esta frase nos invita también a no desfallecer en la certeza de que nuestros trabajos serán recompensados y que obtendrán los frutos esperados. Muchas veces creemos que nuestros caminos no conducen a ninguna parte o que son estériles nuestros intentos, sin embargo no podemos perder la esperanza en la historia y en los resultados que vendrán más temprano que tarde.

“La visión es un sueño en acción” decía Baker en su invitación a no desfallecer en los esfuerzos requeridos para alcanzar la cima prometida. La fuerza para avanzar en el propósito nace de adentro de la motivación con la que impulsamos los deseos y el ánimo que le ponemos a lo que hacemos. Somos responsables de la historia que vamos construyendo, los demás son inspiración, compañeros de viaje elegidos o asignados para vivir las experiencias cotidianas que me dicen lo valioso que es encontrar personas que apoyen nuestros esfuerzos. Cada día tenemos la responsabilidad de identificar las acciones requeridas para avanzar hacia la meta, no basta con querer alcanzar algo, es preciso ponernos en marcha y no desfallecer u olvidarnos de la ruta que debemos transitar. En nuestro caminar encontramos situaciones o personas que nos distraen de ese camino principal, o simplemente abandonamos porque nos parece difícil, largo o tortuoso y preferimos la comodidad que nos ofrecen las tentaciones de una realidad efímera, pasajera y en ocasiones carente de sentido.

“Ser líderes de sí mismos” significa que el triunfo no está afuera ni es la consecuencia de hechos pasados, sino que se trata de una experiencia que vamos construyendo cada día, que alimentamos con lo que hacemos en lo laboral, lo académico, lo social, familiar y demás aspectos que constituyen nuestra cotidianidad. Nuestra historia personal se va tejiendo con lo que hemos sembrado en nuestra vida, se proyecta al futuro desde la realidad actual, desde nuestras capacidades que nos llevan a tomar el control de nuestras vidas y a ser artífices de las realidades que nos corresponde vivir como consecuencia consciente y no como experiencia derivada de situaciones ajenas.

“Hacer que las cosas pasen”  es una de las grandes invitaciones que nos hace S. Covey al hablar de proactividad, se trata de aceptar que la historia está en nuestras manos, que no debemos recurrir a interpretaciones maniqueas, reduccionistas o esotéricas que nos llevan a encontrar los responsables de lo que nos pasa en dimensiones que sobrepasan nuestra capacidad de entendimiento pero a las cuales siempre podemos echar la culpa. Asumir las riendas de la vida y convertirnos en protagonistas de nuestra propia historia es la capacidad que tenemos de ampliar nuestro círculo de influencia, de convertirnos en testimonio vivo de que es posible superar las dificultades y de intervenir en la realidad que vivimos.

“El hecho de que pueda hacer algo no significa que deba hacerlo” es una impactante invitación de Dave Marcum que nos obliga a pensar en la razón de ser  de la acción en el sentido de reconocer que no basta con tener la capacidad sino que es preciso identificar si es conveniente para nuestro desarrollo personal. En muchas ocasiones navegamos en el mar de las organizaciones tratando de encontrar algo que nos satisfaga como profesionales y nos olvidamos que en el proceso es preciso contribuir y dejar nuestra huella como testimonio que no fue en vano nuestro paso por la historia compartida. El hecho de contar con los recursos necesarios para adquirir o hacer algo no nos habilita para justificarlo como adecuado y necesario. En muchas situaciones de nuestra vida profesional y laboral recurrimos a nuestro cargo, experiencia, formación o popularidad para demostrar que podemos imponer nuestro punto de vista, sin embargo sabemos que no es necesariamente lo correcto.

“Empoderar es reconocer la capacidad que el otro tiene para hacer algo”, se refiere esta frase a la necesidad de dejar fluir las capacidades de las personas y reconocer que cada colaborador puede contribuir significativamente en la consecución de los resultados de la empresa, que es capaz de tomas decisiones y de asumir las consecuencias de sus actos. Es una manera de ganar experiencia y autonomía, una forma de capacitar al colaborador para que desarrolle criterio propio y emerja como un líder capaz de tener una visión holística de su propio contexto y no sólo un ejecutor de tareas que no cuestiona sino que obedece.

“Hacer lo correcto aunque resulte difícil” es la invitación que nos lleva a incorporar los aspectos éticos en la gestión cotidiana de la organización, reconocer que el camino empresarial está lleno de tentaciones y de ofrecimientos que no necesariamente llevan al éxito sostenible de la organización. Lo correcto implica el reconocimiento de la integridad como valor personal que involucra al equipo de trabajo. El éxito personal no es el resultado ni el punto de llegada únicamente, incluye un proceso lleno de dificultades quizá pero que asumió los costos de la legalidad. Los valores son guías que orientan la acción, son luces que iluminan el camino de la cotidianidad y que nos conducen a los resultados esperados, no son la meta pero nos llevan a ella sin atropellar ni descalificar a los demás.

Estas breves reflexiones son una invitación para que asumamos la realidad que nos correspondió vivir como un reto, donde somos capaces de interpretar la historia como una consecuencia que nace de nuestras propias manos y en ellas hemos moldeado las situaciones que afrontamos cada día. Somos líderes, somos protagonistas y por tanto ejemplo para quienes ven en nuestra manera de actuar una invitación para entender que los problemas naturales de la existencia se resuelven desde nuestra propia capacidad personal y con el apoyo de quienes siempre han estado pendientes de nosotros.  


*Gerente de Job Management Visión, Consultor Empresarial y Docente Universitario.

 

 Contacto:

Tel. (57 1)2 21 67 81.  (57) 311 214 3825 (57) 315 345 87 75
BOGOTÁ, COLOMBIA

domingo, 19 de enero de 2014

SUGERENCIAS PARA EL DISEÑO DE UN PROGRAMA DE FORMACION GERENCIAL





Las siguientes reflexiones están dirigidas a quienes tienen la responsabilidad de estructurar y proponer planes de actualización y formación para el equipo directivo de la empresa, con miras a desempeños superiores y a resultados diferenciadores en un mercado cada vez más competido y globalizado.

Uno de los temas de mayor actualidad e importancia para el desarrollo de la gestión organizacional, tiene que ver con la idoneidad de quienes ocupan cargos de responsabilidad directiva en las empresas y que por su carácter tienen que atender asuntos cuyos resultados impactan en el desarrollo y mejoramiento de la comunidad, los clientes, los socios y los proveedores; en este sentido, quienes han sido designados para ello, sea por decisión gerencial o bien producto de un proceso de selección, están en la obligación de demostrar con su gestión y sus resultados la capacidad de atender y resolver adecuadamente los diferentes retos que diariamente se presentan a su consideración.

Es importante evidenciar que los conocimientos, habilidades y actitudes de quienes ocupan estos cargos son juzgados permanentemente por quienes tienen la responsabilidad de evaluar el desempeño y las competencias gerenciales al interior de la organización. Por otra parte, su gestión es también conceptuada por quienes interactúan a diario y califican la idoneidad de su desempeño. Esto implica que exista una verdadera preocupación por parte de la dirección de la empresa y de cada uno de los ejecutivos por desarrollar gestiones no sólo transparentes sino también efectivas y de impacto positivo en los diferentes espacios donde se ejecutan las actividades y tareas que realiza.

Hoy en día se habla con mucha fuerza del tema de la capacitación como elemento clave para el mejoramiento de la competitividad en la región y ha sido acogido este tema desde desde la necesidad de identificar, formar, evaluar y certificar las competencias gerenciales.

Actualmente las mesas sectoriales, que reúne los expertos de cada sector, avanzan en el proceso de formulación, normalización y titulación de competencias para las diferentes áreas de desempeño identificadas y ya se cuentan algunas experiencias en varios países de personas que han sido certificadas en competencias laborales específicas lo cual hace pensar que a medida que se vaya completando el documento con la titulación de competencias, estas se convertirán en referente de competitividad no sólo para las empresas, sino que será también una exigencia de calidad para los procesos de vinculación que adelanten las empresas públicas y privadas en sus estrategias de selección, vinculación y retención del recurso humano.

La urgencia de la capacitación directiva no surge entonces de un interés personal, únicamente, sino que está sólidamente relacionado con la necesidad que tienen las organizaciones de contar con personas altamente calificadas y competentes para el desarrollo de cada una de las tareas que integran su razón de ser, por este motivo, las competencias de dirección y gerencia se convierten en un factor diferenciador en el incremento de la productividad, por cuanto son las personas que ocupan niveles de responsabilidad directiva quienes orientan y guían la correcta ejecución de las estrategias definidas para el logro de los resultado corporativos.

Un programa de  formación y entrenamiento en competencias gerenciales para Ejecutivos con responsabilidades de dirección y gerencia, debe ofrecer un proceso formativo y no sólo informativo, que aporte los elementos conceptuales, contextuales y experienciales que permitan consolidar un aprendizaje orientado no únicamente al mejoramiento de la gestión en la empresa, sino también al incremento y desarrollo de las competencias personales, de tal manera que su perfeccionamiento profesional sea también parte de su crecimiento personal.

Un programa de formación y entrenamiento deberá tener, en su diseño, entre otros componentes, la claridad de los niveles de profundidad del conocimiento que requieren los participantes y ofrecer un mayor grado de complejidad en cuanto a los contenidos y experiencias; diferenciándose así de otras acciones formativas como las que se ofrecen en los seminarios y talleres de corta duración.

Creo que algunas de las razones que debemos contemplar al momento de diseñar un programa para los ejecutivos de la compañía son:

Tiempo: La duración de un programa es mucho mayor por cuanto pretende desarrollar en un mismo cuerpo diferentes eventos tales como talleres y seminarios que tomados aisladamente no alcanzan a dar la profundidad conceptual requerida en el proceso de formación. Este componente significa que cada uno de los eventos programados tengan un tiempo entre uno y otro de tal manera que los aprendizajes obtenidos puedan ser asimilados en el día a día y se vayan integrando en la gestión cotidiana del participante.

Profundidad: Los temas se articulan de tal manera que permitan avanzar hacia contenidos y conceptos de mayor consistencia en relación con el desempeño cotidiano. Los diferentes temas propuestos en el programa deberán tener una coherencia  interna que permita integrar los distintos temas y de esta manera avanzar hacia una mayor complejidad conceptual que se apoye en la dinámica de la investigación personal y demás elementos que deberán incluirse en el componente metodológico y pedagógico que se defina.

Metodología: El programa debe desarrollar una metodología que permita que gradualmente se vayan incorporando los elementos propuestos en el programa de entrenamiento y a partir del diagnóstico se logren intervenciones de alto impacto en los participantes. La metodología sugerida debe contemplar las fases de la METODOLOGÍA DICE que ha sido desarrollada atendiendo el ciclo completo que inicia en el reconocimiento de las brechas entre las competencias requeridas para el cabal desarrollo del cargo y las de la persona. En muchas empresas se delega la función del desarrollo del programa en las universidades o en empresas especializadas por tanto es conveniente identificar de modo conjunto los indicadores finales esperados para dicho programa.

Evaluación del aprendizaje: El programa de formación para los ejecutivos debe permitir que los responsables del proceso conozcan los avances logrados por los participantes a través de un sistema de seguimiento, acompañamiento y control de las diferentes etapas de aprendizaje que se va completando en la medida en que transcurre el plan de capacitación y entrenamiento. Estos procesos de evaluación permiten, tanto a la organización como a los participantes, conocer los resultados cualitativos del avance en los procesos relacionados con los contenidos recibidos y al mismo tiempo establecer planes de trabajo personal que aseguren mecanismos que permitan apoyar y reforzar el aprendizaje deseado.

Herramientas: Uno de los valores agregados que se debe exigir al proveedor del programa es la posibilidad de conocer y entender de modo práctico el uso de herramientas gerenciales que incrementen la efectividad de la gestión. Estas herramientas son de tipo conceptual que se expresan en formatos y técnicas prácticas que permiten al participante aplicarlas en la cotidianidad de su gestión. Igualmente debe incluirse en el plan de formación algunos módulos orientados a la presentación de las nuevas tendencias gerenciales mundiales en términos de teóricos y experienciales.

Un programa de capacitación gerencial debe ofrecer beneficios identificables para los participantes y para la empresa; entre otras, podemos mencionar las siguientes para la empresa como responsable de invertir adecuadamente los recursos destinados a la formación de sus ejecutivos:

1.            La empresa contará con una oportunidad para que los líderes y responsables de gestión humana puedan observar e identificar, en la práctica, las habilidades de dirección y gerencia de cada uno de los participantes.
2.            la empresa debe exigir un documento, producto de cada uno de los eventos programados,  que le permita hacer seguimiento, acompañamiento y control a los compromisos adquiridos por el equipo participante.
3.            Todo el equipo participante estará, después del evento, manejando un lenguaje único con  relación a la importancia de gestionar sus áreas de trabajo de acuerdo con los aprendizajes obtenidos
4.            La empresa, producto de este programa, debe obtener un documento explicativo donde se muestre el proceso metodológico realizado durante el trabajo de formación y capacitación con los asistentes de tal manera que pueda ser anexado al manual de gestión calidad, si es requerido.
Por su parte los ejecutivos y directivos participantes podrán reconocer como beneficios no solo el interés de la empresa por fortalecer sus competencias directivas sino también que:

1.       Obtienen  la claridad que necesitan para conocer su estilo de gestión actual.
2.       El equipo participante del programa tendrá un espacio de encuentro y sinergia que les permite fortalecer sus relaciones personales y organizacionales.
3.       Cada participante puede reconocer el estilo de desempeño y gestión  de sus compañeros de trabajo en los temas del programa de formación.
4.       Podrá incorporar nuevas maneras de abordar las situaciones cotidianas que requieren un desempeño ajustado a las competencias requeridas.

Contenidos
Los contenidos de un programa de formación para los directivos deberán ser cuidadosamente seleccionados con base en la experiencia de procesos anteriores y teniendo en cuenta la importancia que tiene para los Ejecutivos que, por su función, deben dirigir, coordinar y liderar a otras personas. Este programa deberá incorporar temáticas que permitan desarrollar las principales competencias de dirección y gerencia que deben conocer y entrenar los participantes en el programa.

El desarrollo de los contenidos que se proponen a continuación son únicamente un referente que podrá ser ajustado en los diferentes temas de acuerdo a los resultados obtenidos en la fase de Diagnóstico y atendiendo los requerimientos de la empresa y muestra sólo habilidades blandas ya que se asume que el conocimiento técnico y específico hace parte de su formación académica:

1.       Introducción a la gestión por competencias.
2.       Planeación y gestión organizacional
3.       Administración gerencial del tiempo
4.       Comunicación organizacional
5.       Formación de equipos de trabajo
6.       Coach gerencial
7.       Responsabilidad Social empresarial
8.       Negociación
9.       Toma de decisiones efectivas
10.   Liderazgo gerencial

Una reflexión final es identificar la importancia que tiene la ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD ya que el programa de formación de los directivos debe incluir un esquema paralelo de medición entre los resultados obtenidos por los participantes y los resultados corporativos de la organización, de esta forma la empresa podrá evidenciar el éxito del programa con base en los indicadores de mejoramiento reflejados en los resultados del diagnóstico y evaluación del programa, por una parte y por otra en los indicadores corporativos que permitirán evidenciar que el impacto del programa apunta no solamente al mejoramiento individual de las competencias de los participantes, sino también a un incremento evidenciable y medible de la productividad de la organización.

Espero que estas reflexiones y anotaciones resulten aplicables y de valor a los procesos de formación, capacitación y entrenamiento en sus organizaciones. Seguramente son muchos los aspectos que están ausentes o sobre los cuales podemos diferir en su aproximación, sin embargo es precisamente allí donde residen los nuevos aprendizajes

En JOB MANAGEMENT VISION hemos diseñado un programa que permite entrenar a los directivos en estas habilidades, si desea conocerlo visite http://programasdecapacitacion.blogspot.com/2012/07/semillero-de-lideres-y-talentos.html


Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81.  (57) 311 214 3825 (57) 315 345 87 75
BOGOTÁ, COLOMBIA

EL BIENESTAR LABORAL UNA CONSECUENCIA DEL COMPROMISO EMPRESARIAL


Una de las grandes preocupaciones de las compañías tiene que ver con la capacidad de ofrecer valores agregados a la compensación que entregan a sus colaboradores.

Se trata de ir más allá de las promesas básicas y contra actuales, de asegurar los mínimos exigidos por la ley en términos de asegurar espacios saludables y seguros para trabajar.

Hablar de bienestar laboral implica reconocer la urgencia de crear espacios donde se pueda celebrar la vida y donde el trabajo es un momento más de la realización profesional.

Los programas de bienestar laboral se orientan a  interpretar lo que esperan los colaboradores de la organización, es el reconocimiento de un compromiso que se evidencia en los eventos que promueven el valor que tienen las personas para la empresa.

EL bienestar laboral es una consecuencia y no una causa, sin embargo en la mayoría de las empresas el término “bienestar laboral” hace relación a un área o departamento responsable de programar eventos orientados a mantener y mejor el clima laboral de las empresas, mantener la energía en los equipos de trabajo.

El bienestar laboral es muy importante en las empresas porque permite darle variedad a la rutina y la cotidianidad, promueve la integración entre los colaboradores y reconoce la contribución de las personas.

Los programas de bienestar laboral van desde la celebración de fechas tales como los cumpleaños, el día de la madre, la navidad y otras importantes, incluyendo las fiestas para los niños, el reconocimiento a quienes obtienen su título, los planes de préstamos y subsidio de vivienda, vehículo, estudio entre otros, también se cuentan los planes de salud, programas de recreación, apoyo social etc..

Un programa de bienestar laboral se puede institucionalizar en la medida que la dirección de la empresa toma la decisión de invertir en los colaboradores, en incrementar sus niveles de satisfacción, de pertenencia y compromiso. En la medida que se comprenda lo que significa generar nuevas realidades en la relación con la empresa, en la identificación de aquellos pequeños detalles que marcan la diferencia.
En la medida que exista un presupuesto definido para la elaboración de un programa de bienestar laboral se podrá dimensionar el alcance de lo que este programa puede llegar a contener. El programa de bienestar laboral debe incorporar los aspectos que resulten importantes para los colaboradores.
Un programa de bienestar laboral logra institucionalizarse en la medida que sus beneficiarios reconozcan que estos “valores agregados” son los requeridos para animarse a mantener niveles altos de productividad y mejores desempeños.

Finalmente, al hablar de bienestar laboral también puede pensarse en eventos y actividades que incluyan a los integrantes de la familia, es la manera como la empresa hace presencia más allá de los límites de la empresa, es la manera de generar y ganar identidad con los hijos y la pareja. Los programas de bienestar que extienden sus efectos a las familias logran nuevos promotores que con orgullo llevan el nombre de la empresa a todos los demás ámbitos en los que se mueven.

Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81.  (57) 311 214 3825 (57) 315 345 87 75
BOGOTÁ, COLOMBIA

EL DISEÑO DEL SERVICIO COMO ESTRATEGIA DEL ÉXITO EMPRESARIAL


Por: José Manuel Vecino P.*

Los últimos 30 años se han caracterizado por la búsqueda minuciosa de nuevas alternativas que lleven a los clientes a vivir “experiencias que quieran repetir”, para ello se han incorporado a los sistemas de gestión corporativa modelos que van, desde la revisión estadística de las costumbres de compra de los clientes, pasando por la implementación de estrategias como el CRM que en muchos casos no deja de ser más que un modelo de aproximación al cliente que no representa saltos cualitativos en la gestión transaccional de la empresa.

Los apóstoles del servicio en las empresas predican por todos los medios que es preciso hacer del cliente un aliado, que no basta con atender bien al cliente, que estamos en una época donde podemos perder al cliente si nos da una mala calificación en el servicio. Reconocemos que la competencia todos los días se prepara mejor para la dura batalla de contar con más y mejores clientes pero quizá debemos ir más allá de los desiderátum que pregonan pero no proponen. Es preciso ir más allá de los diagnósticos que nacen del deseo de encontrar alternativas que nos ofrezcan soluciones rápidas y de bajo costo.

En esta breve reflexión quiero mencionar, en primer lugar,  los TRES aspectos claves que permitirán ayudar a construir una estrategia organizacional fuerte y robusta capaz de consolidar la experiencia de la fidelización en el cliente y de asegurar alguna ventaja competitiva en los turbulentos mercados en los cuales tenemos que sobrevivir.

El primero es ATRAER al cliente; es necesario hacer de los productos que ofrecemos en nuestra compañía un factor de éxito y que resulten de interés para quienes reconocen que las prácticas que utilizamos son socialmente responsables y ambientalmente amigables. Los nuevos clientes llegarán por una efectiva gestión comercial es cierto, pero también por la capacidad que tengamos de mostrar un diferenciador en el mar de ofertas similares. Vale la pena preguntarnos si resultamos suficientemente atractivos para los clientes potenciales y entender la razón de ello, es decir, que no basta enfrascarnos en la lucha de precios que puede llevarnos al precipicio económico, sino potenciar el atributo por el cual un cliente esté dispuesto a pagar quizá un poco más de lo nosotros mismos esperamos. Este componente invita a los directivos a reflexionar si los recursos que se invierten en publicidad están correctamente orientados a los resultados esperados o si apuntan a un ejercicio que tiene como consecuencia generar una recordación que los movilice a “experimentar” una compra en nuestra empresa.

El segundo es CONSERVAR  al cliente; una vez que llega por primera vez a nuestro establecimiento nuestro cliente potencial, convertido ahora en actual, es preciso hacer que permanezca con nosotros, que genere la re-compra. Este componente es definitivamente el factor clave de la fidelización y es responsabilidad de TODA la organización, hacer que el cliente vuelva, que quiera repetir la experiencia de comprar nuestros productos. Dependiendo de la industria, serán los que atienden al cliente o los que producen los productos quienes tendrán una mayor oportunidad y responsabilidad de conservar al cliente, de  atender sus expectativas frente al producto, de reconocer si cumple con los estándares de calidad prometidos, con la cantidad que necesita, con en el tiempo requerido y por el costo que está dispuesto a pagar.   Conservar al cliente es un reto cotidiano para la empresa, es una obligación que va más allá de atender su lista de pedido, se trata de poner toda la operación en función de la satisfacción y superación de sus expectativas. En muchas organizaciones no se reconocen políticas claras orientadas a mantener al cliente, por el contrario, se evidencian comportamientos que generan malestar e inconformidad que lo llevan, más temprano que  tarde, a buscar un mejor proveedor.

Y el tercer componente es DESARROLLAR al cliente; ya sabemos lo difícil que es atraer nuevos clientes, perderlos es un lujo que no nos podemos dar, por tanto las estrategias deben concentrarse en hacer que nuestros clientes vuelvan y compren cada vez más, que amplíen el portafolio de productos que nos compran. En la medida que logramos que nuestros clientes nos demuestren su preferencia lo que debemos entender es que se trata de un aplauso que nos obliga a mantener y mejorar nuestra gestión. El incremento en la facturación hace que la relación con el cliente se torne mucho más sólida y por tanto más exigente frente a las expectativas inicialmente planteadas.

Por otra parte, considero de la mayor importancia que diferenciemos lo que es el DISEÑO del servicio con el PRESTADOR del servicio, esto quiere decir que no todo se arregla con la “operación sonrisa” quizá la empresa, como lo sugirió hace muchos años K. Albrecht y recientemente Tom Peters, debe asignar recursos económicos suficientes para generar un vínculo que vaya más allá de lo transaccional, se trata de producir y mantener confianza en la relación, de consolidar la credibilidad que nos ofrecen los sistemas de gestión que aseguran un resultado y unos productos acordes con las expectativas del cliente. El servicio no es un oficio, lo hemos descrito en otra reflexión, es una combinación de diversos elementos que en conjunto hacen que nazca la experiencia del servicio.

Por esta razón, cuando se habla de DISEÑO nos referimos al entendimiento de la ruta que sigue el cliente desde que entra en contacto con nuestra empresa hasta que recibe lo que espera de nosotros, entre ellos podemos mencionar el producto, las instalaciones y la tecnología de tal manera que los niveles de satisfacción puedan ser medidos desde el punto de vista del cliente, es importante no olvidar que una cosa es el valor ofrecido y otra el valor percibido, en ese trecho nos ganamos la calificación del servicio. La ruta del servicio permite identificar que tan complicado es comunicarse con la empresa, cuánto tiempo demora la entrega del pedido, en cuánto tiempo me resuelven una inquietud o reclamo, que tan complicada es la compañía en la documentación, los avances tecnológicos con los que cuenta para atender mi solicitud, etc…

El PRESTADOR del servicio por su parte, es quien ejecuta esta ruta de acción preparada para satisfacer la expectativa del cliente, es el responsable de mostrar el rostro amable del servicio, de hacer sentir al cliente como bienvenido y dispuesto a complacer, atender y entender las peticiones que tiene frente al servicio o producto que espera adquirir. El prestador debe ser muy hábil para identificar la expectativa oculta que subyace a la necesidad manifiesta del cliente. Es muy importante entonces que se tenga el conocimiento del producto para poder ofrecer las características del mismo, pero también debe creer y sentir que es la mejor opción (no sólo por la comisión, si la hubiera), se trata del convencimiento interno que lo lleva a vender los beneficios de una buena compra. El prestador del servicio cultiva las buenas maneras y entrena las habilidades sociales que le permitan lucir natural, alegre y siempre dispuesto ante los requerimientos del cliente. Él es consciente de que su desempeño puede marcar la decisión de volver o no a comprar en el sitio del cual obtiene no sólo su sustento económico sino su desarrollo y crecimiento personal y profesional.

Finalmente, es importante tener en cuenta, y no olvidar que la experiencia que  “el cliente quiere repetir” nace de la percepción y juicio que hace de la combinación de estos dos elementos (Diseño y prestación del servicio) ya que, por una parte, evalúa la calidad, cantidad, oportunidad y costos del servicio recibido y por otra la calidez, conocimiento y carisma de quien lo atendió. Al final, la libreta de calificaciones no es solo para la persona, lo es también para la empresa que formuló su PROMESA de servicio.


 *José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81.  (57) 311 214 3825 (57) 315 345 87 75
BOGOTÁ, COLOMBIA