Por: José Manuel Vecino P.
“Antes de recibir una visita es
preciso arreglar la casa”, una frase que cobra valor cuando queremos ofrecer un
valor agregado a nuestros clientes, una oportunidad para reconocer lo que
debemos mejorar al interior de la empresa si queremos hacer realidad el futuro
que hemos soñado para nuestra organización.
Las discusiones académicas y
empresariales pueden ser interminables si se asumen posiciones, sino
dogmáticas, por lo menos si algo ortodoxas, que impidan avanzar en el
desarrollo de un discurso que valore la relación cliente-proveedor desde los
procesos internos de la organización.
Se trata de aceptar que el
término cliente no siempre está relacionado con el dinero que ingresa a la caja
producto de una transacción comercial, sino que incluye las economías
alcanzadas con la eficiencia operacional que permite ofrecer a los compradores
productos con calidad, en la cantidad requerida, la oportunidad esperada y no
menos importante, a los costos competitivos que le permitan generar re-compra y
fidelización.
Quizá debemos mirar nuestro
interior y observar las relaciones que diariamente transitan por los pasillos
de la organización, las solicitudes que terminan siendo pedidas como favores
personales y no como parte de un procedimiento establecido o, incluso, escrito
en los manuales de calidad. Las demoras en las aprobaciones y en la entrega de
los insumos requeridos por los otros procesos retrasan el flujo normal que
terminan por convertirse en incumplimientos para el cliente externo.
Uno de los momentos críticos en
el fluir del proceso en la organización ocurre cuando uno de ellos debe
entregar a otro el producto que se convertirá en insumo necesario para avanzar
en el cumplimiento de la promesa de valor realizada. Se trata de las llamadas interfaces
que parecen un limbo de responsabilidades ya que no se tiene claro quién debe
asumir las consecuencias de los reprocesos y de los errores eventuales o reales
que ocurren y que llevan por tanto a una mala calificación por parte del
cliente.
La generación de valor en la
gestión empresarial va más allá de tener unas descripciones de cargo claras,
unas instalaciones adecuadas y unos recursos suficientes; se trata de conocer y
entender que cada una de las personas
asignadas a las tareas es capaz de sentirse parte de un sistema que articula
los diferentes aspectos requeridos para obtener un proceso de calidad, se trata
de identificar las capacidades de las personas que desarrollan las tareas y que
comprenden el alcance de hacer las cosas bien, de ofrecer con su trabajo un
diferenciador que será el testimonio ante el resto del equipo de un trabajo que
vale la pena y que se caracteriza por ser bien hecho desde el principio.
La filosofía de una cultura de
calidad apoyada en el servicio, puede resultar retadora para quienes se conforman
con llegar temprano a esperar que termine la jornada, para aquellos que hacen
su tarea para cumplir lo solicitado, de quienes asumen su trabajo como algún
tipo de castigo divino y por tanto las personas que hacen parte de su equipo no
son vistos como aliados en la búsqueda de una meta común sino como los
competidores a quienes hay que vencer en la dura carrera de un desempeño que
termina siendo la expresión de la mediocridad laboral.
El desempeño de los colaboradores
en el equipo de trabajo puede revisarse desde sus dos componentes, por una
parte la gestión que realizan y en la cual tienen la oportunidad de dejar en
evidencia sus competencias comportamentales y sus resultados que serán medidos
con los indicadores que se les haya asignado. La evaluación que se hace a los
miembros del equipo de trabajo constituye una evidencia que orienta las
necesidades de entrenamiento y desarrollo para cada uno de ellos y para el
grupo en general, se trata también de reconocer que la riqueza del equipo está
en las diferencias que, puestas al servicio de las metas y resultados
esperados, son un potenciador que puede constituirse en un factor de éxito en
favor del cliente externo que reconocerá inmediatamente la capacidad que tiene
la organización para resolver las situaciones que no estaban escritas en los
protocolos de servicio y que impulsan a la organización a ser competitiva y no
solo a permanecer con una oferta de valor fácilmente superable.
Avanzar hacia un servicio
superior obliga a pensar también en la importancia de consolidar un equipo
ganador, descubrir las potencialidades de cada uno de los colaboradores y desarrollar
sus competencias de tal manera que el equipo se entienda como unidad a partir
de la sinergia que produce la diversidad; es la consolidación a la que lleva el
conocimiento personal y profesional de los integrantes del equipo, de compartir
la motivación de alcanzar una meta posible que nos desafía a poner al servicio
de los demás los talentos que cada uno posee. En este sentido es muy importante
asegurar la permanencia de los integrantes del equipo que permita elaborar
planes de mediano plazo que impulse el cumplimiento de las metas que llevarán
al cumplimiento de los objetivos formulados por la dirección de la empresa.
La retención del talento hace
parte de una estrategia ganadora que reconoce, en la contribución de los
miembros del equipo, los aportes necesarios para asegurar que los objetivos
propuestos no son solo aspiraciones de futuros posibles sino que permite
consolidar las experiencias empresariales en realidades cuantificables. Mantener
un grupo de colaboradores comprometidos y motivados requiere un liderazgo
inspirador capaz de arrastrar la gestión hacia resultados superiores,
establecer modelos de comunicación que permitan consolidar los vínculos entre
colaboradores como una relación que genera seguridad y estabilidad.
Trabajar en ambientes hostiles,
poco productivos e insanamente competitivos produce equipos desmotivados, con
una identidad organizacional ausente y un compromiso a la baja donde se da una
alta rotación de sus miembros y los tiempos de adaptación a los nuevos
integrantes puede verse interrumpida por la salida de los más antiguos y de los
mismos que acaban de llegar que no logran encontrar motivos para quedarse. Los grupos
donde se dan altas rotaciones no alcanzan a generar vínculos que confianza
entre sí y, por el contrario, se desarrollan estilos de comunicación tóxicos
que hacen de la sospecha su principal argumento para que todos los días los
integrantes del equipo sientan que el último en la empresa.
La responsabilidad de la gerencia
incluye la implementación de herramientas y modelos que permitan identificar
los factores que aseguren el correcto desarrollo de los procesos, de las
relaciones interpersonales y del cumplimiento de la promesa de valor para el cliente.
Hacer del cliente interno un aliado de la gestión que reconoce el impacto de lo
que hace en los resultados globales, que entiende su aporte y se esfuerza por
ser cada vez más propositivo y colaborativo; el reconocimiento de un cliente
interno permite valorar el aporte de cada uno de los colaboradores en la
construcción de un servicio superior para nuestros clientes.
José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión Ambiental, Especialista en
Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente
Universitario.
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