CUANDO LOS PROTAGONISTAS DEL CAMBIO SE FATIGAN

CUANDO LOS PROTAGONISTAS DEL CAMBIO SE FATIGAN

Por: José Manuel Vecino P.*

“Hasta los planes más detallados pueden ser anulados por sucesos imprevistos” Peter Senge en la Danza del Cambio.

 Las organizaciones tienen hoy el reto de reconocerse competitivas, innovadoras y capaces de sobrevivir en un mercado cambiante que obliga a ir más allá de soluciones que satisfagan la necesidad y las expectativas del cliente, deben incorporar en sus productos valores agregados que aseguren la decisión de compra una y otra vez.

Los procesos de cambio y transformación organizacional hacen parte de la cotidianidad gerencial, es la preocupación por encontrar la respuesta a la triple pregunta que se inspira en J.P. Sallevane sobre cómo:

1.      Ser más rentable. Es la lógica de los negocios que llevan a tomar decisiones que lleven a la sostenibilidad económica de la organización, mantener los ingresos necesarios para incrementar la utilidad bruta que permita asegurar a los socios  un costo de oportunidad que les permita decir “Esta es una empresa en la que vale la pena invertir”(1)

2.      Crecer más. En la dinámica empresarial está el hecho de que cada día las ventas y los clientes deben crecer y que por tanto las estrategias deben llevar a nuevos productos, nuevos segmentos de mercado, nuevos clientes. La generación de ideas innovadoras puede ser los impulsores de un incremento significativo en las ventas y en los clientes.

3.      Permanecer en el tiempo. Este es uno de los retos prioritarios de quienes aspiran a que la organización trascienda las personas. Se trata, en las empresas familiares, especialmente, de formular los protocolos necesarios para asegurar que, independientemente de las personas, la empresa podrá sobrevivir las crisis que aparecen una vez que desaparece el líder que por muchos años orientó las principales decisiones estratégicas de la organización.

Pocas son las empresas que hoy día pueden decir que NO están en proceso de cambio, que están en un remanso de paz y tranquilidad, que sus ingresos van en ascenso y la rotación de personal no solo ha disminuido sino que por el contrario han incrementado la planta. Quizá nos encontramos en un torbellino de preguntas que nos han llevado a buscar ayuda externa para poder asegurar que el barco no naufrague en el mar de las organizaciones.

Es posible que nos hayamos encontrado también con los cantos de sirena que nos obligan, como Ulises, a amarrarnos al mástil para no dejarnos arrastrar por sus melodías que han hecho cambiar el rumbo a muchas organizaciones que hoy solo existen en los libros de historia. Los responsables del cambio entienden que todas las miradas están puestas en ellos, en sus decisiones y saben que no solo deben asumir el liderazgo sino que debe ir al frente mostrando el camino. En ese sentido el equipo asignado para diseñar y poner en marcha los procesos de cambio y transformación deben recordar la importancia de las tres preguntas claves de toda gestión gerencial:

1.      Saber a dónde se va: Imaginar el futuro implica reconocer que se tienen en el presente las capacidades y potencialidades requeridas para hacer realidad el porvenir de la organización. Será por esto que los gurús dicen que la visión debe formularse en tiempo presente, de tal manera que cuando imagino la meta es porque reconozco también las dificultades que pueden presentarse en el camino. Saber qué quiero ser me obliga a describir y narrar el punto de llegada y de esta manera visualizar los escenarios y retos probables que deberá afrontar la organización.

2.      Identificar cómo hacer el cambio: Más difícil que imaginar la meta es el diseñar la estrategia ya que me obliga a responder a la pregunta ¿Cómo? En este sentido la primera evaluación que debe hacerse tiene que ver con los recursos disponibles para el viaje hacia el futuro de la organización. ¿Se cuenta con los recursos económicos, tecnológicos y de infraestructura necesarios? ¿Existe claridad de la participación y cobertura que esperamos con nuestro servicio y producto?¿A qué estamos dispuestos a renunciar para alcanzar los propósitos organizacionales?

3.      Reconocer con quién lo logrará: Una vez que el equipo tiene claro los que quiere lograr y cómo hacerlo viene quizá una de las preguntas más difíciles de responder y es ¿Con quienes debo emprender este viaje?,¿Quiénes serán los compañeros de travesía que lograrán atravesar el mar de la competencia y vencer el monstruo del cambio (2)?. Podemos llamarlos como queramos, empleados, obreros, colaboradores, aliados, etc.. lo importante es que deben tener las competencias necesarias para hacer realidad el sueño corporativo, deben estar motivados y comprometidos con la causa organizacional y vivir los valores que obligan a creer en que el futuro de la empresa lo es también para el equipo.

Las iniciativas de cambio, tal como lo afirma Peter Senge, nacen de la dirección de la empresa, pero sin duda será la base de la pirámide la que logre generar acciones capaces de avanzar en la dirección establecida. EL hecho de avanzar no significa que no se cometen errores, al contrario, es precisamente la capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones lo que permitirá construir nuevas realidades para la organización, el pasado es una oportunidad de aprendizaje que obliga a reconocer que las oportunidades de mejora no son solo para los demás. Cuando la organización comienza a reconocer que la competencia está avanzando más rápido, que se ha vuelto más atractiva y que está dominando el mercado es entonces el momento de hacer un pare y visualizar el camino recorrido y la ruta que lleva a la meta. Es un momento crítico porque se corre el riesgo de generar ambientes tóxicos donde se pretende buscar culpables en lugar de corregir errores.

La mayoría de los gerentes sueñan con encontrar una teoría o modelo administrativo que se convierta que el vehículo en el cual se puedan transportar los objetivos  empresariales al futuro imaginado.

Sin embargo, cuando la realidad del mercado comienza a imponerse y la evidencia de que los cambios implementados no ofrecen mejoras significativas, es posible que los campeones del cambio se cansen y reconozcan que quizá las decisiones tomadas no fueron lo suficientemente arriesgadas para marcar una diferencia significativa frente a los competidores. Es el momento de reconocer que se perdió una batalla pero no la guerra.

Planear el futuro tiene la ventaja de que nadie puede asegurar que se tendrá éxito y por el contrario se debe estar en permanente alerta para modificar y ajustar los programas pre-diseñados. El reto está en descubrir si la máquina está avanzando gracias a la implementación de las estrategias que nos llevarán al futuro o por el contrario viene rodando con la velocidad que dan unos clientes cautivos pero que cuando decidan retirarse pueden poner en riesgo el destino esperado.

El equipo responsable de orientar y direccionar los cambios en la organización debe entender que lo primero es conseguir aliados internos que estén dispuestos a abandonar la zona de confort y arriesgarse a nuevos futuros, a nuevos escenarios y a ser protagonistas voluntarios de una nueva historia organizacional. Si los que apoyan el cambio lo hacen por razones externas tales como promesas económicas por ejemplo pueden resultar excelentes mercenarios que abandonarán las iniciativas apenas encuentren otras empresas dispuestas a pagar un poco más por sus servicios, de tal manera que lo que se necesitan son apóstoles que descubran en el proyecto de transformación organizacional una utilidad que va más allá de lo económico.

En otros casos, las propuestas de transformación organizacional no avanzan más allá de lo que conocemos como “efecto resorte” ya que una vez termina el entusiasmo inicial, todos vuelven a sus mismas rutinas lejos del riesgo y el peligro que significa exponerse demasiado en ambientes desconocidos. No bastan entonces los planes bien diseñados, es preciso anticipar posibles situaciones que puedan modificar el resultado final esperado. En este sentido vale la pena recordar la importancia del QUÉ como objetivo y del CÓMO que permite flexibilizar las estrategias que podemos utilizar.

El fracaso momentáneo puede ser solo una interpretación que anima a buscar nuevas rutas y caminos por recorrer, que invita a evaluar los desempeños y la productividad. El cambio no se da por decreto, eso lo sabemos, es un proceso que implica aprender de la derrota y que obliga a levantarse a pesar de lo reñido y competido que pueda estar el mercado y es precisamente en la dificultad cuando podemos acrisolar la determinación que arrastrará el presente hacia el futuro deseado.

Cansarse no significa rendirse, es así como la perseverancia se convierte en una esperanza que nos ayuda a visualizar nuevas rutas y caminos, se trata de insistir y ser terco pero en la novedad, en la generación de nuevas experiencias, de aprender a reconocer cuáles caminos vale la pena vale la pena volver a recorrer y cuáles debemos abandonar para no caer nuevamente.

El futuro de las organizaciones se construye con los hilos del pasado que seamos capaces de tejer en el presente. Reconocer el QUÉ, diseñar el CÓMO y elegir con QUIÉN alcanzaremos los sueños estratégicos que hemos formulado para ser rentables, crecer y permanecer en el tiempo.   

1.       Tomado de Kaplan y Norton

2.       J. Daniel D. en el monstruo del cambio.

José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

EL RETO DEL DESARROLLO HUMANO COMO RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

Por: José Manuel Vecino P.*

El Desarrollo de las naciones tiene relación directa con la capacidad de sus habitantes en hallar y poner en práctica estrategias orientadas a convertir en realidad las potencialidades de quienes pueden, con sus conocimientos y habilidades, transformar la sociedad en términos de mejoramiento de la calidad de vida.

Sin embargo, el origen del desarrollo no fluye de afuera hacia adentro, no basta con diseñar programas y asignar recursos, es preciso contar con el compromiso de quienes han sido llamados a construir las nuevas realidades sociales, académicas y científicas.

La historia de la humanidad está llena de ejemplos que nos ilustran sobre la capacidad que tiene el ser humano de convertir la potencialidad en realidad y ser referentes para las comunidades donde impactan sus acciones. Por su parte las organizaciones, en las últimas décadas, han comprendido la importancia que tienen las personas para el logro de los objetivos, han descubierto que no se contrata solo la mano de obra sino todo el contexto personal de quien ejecuta las tareas.

Se entiende que la vida social, personal y familiar no se queda en la puerta de la empresa y que son esas circunstancias precisamente las que pueden condicionar el desempeño y la gestión.

Si bien es cierto que las organizaciones disponen y organizan una serie de actividades orientadas al crecimiento personal, a la cualificación laboral y al aprendizaje, serán las mismas personas quienes deciden si se comprometen o no con los programas de desarrollo que les permitan descubrir sus competencias y ponerlas al servicio de la gestión que realizan.

El camino hacia la meta, pasa por dificultades que debe superar cada persona que decide comprometerse consigo mismo y tomar el mando de su propia vida; de aquellos que deciden ser los protagonistas de la historia que quieren construir y que no permiten que sus sueños resulten ser una experiencia que no valga la pena ser recordada.

El futuro nace del pasado y se construye en el presente, es la continua invitación para aceptar las fortalezas actuales y convertirlas en poderosos hilos con los cuales se tejan las realidades que nos esperan.

El desarrollo humano es una experiencia que nace, como lo afirma S. Covey, “de adentro hacia afuera”, es la oportunidad que tenemos para convertir la potencialidad en realidad, es el desafío de encontrar contextos propicios para hacer que nuestras capacidades sean valoradas por quienes hacen parte de nuestro círculo de acción e influencia.

Somos la semilla que está en permanente evolución y crecimiento y en algún momento dejamos de ser un “futuro” para convertirnos en el presente que reclama la oportunidad de continuar imaginando nuevos y mejores escenarios a los cuales llegar. Esa es otra buena noticia, la realidad nunca llega a un final, siempre tenemos la ocasión de ser llamados a protagonizar la historia compartida de nuestros equipos de trabajo y contribuir allí con nuestros talentos.

El desarrollo humano es una responsabilidad individual, no es de la organización, es un proceso comprensivo que obliga a tomar decisiones que nos lleven a descubrir y poner en marcha todas las capacidades que nos permitirán crecer y alcanzar los objetivos que nos propongamos, y aquí radica otra fuerza oculta que puede impulsar o frenar nuestro crecimiento.

Pueden las organizaciones invertir mucho dinero, y lo hacen sin duda, en diseñar y poner en marcha programas fantásticos orientados al crecimiento personal y profesional, pueden contratar a los mejores oradores y conferencistas, y también lo hacen, pero si no existe el motivo interno que dinamiza y moviliza la voluntad de los participantes, no se obtendrán los resultados esperados.  

A pesar de estar condicionados por la comunidad que nos rodea, de estar siempre acompañados y de recorrer los caminos de nuestra historia de vida en compañía de otros, somos nosotros mismos los únicos responsables de lo que nos ocurre; estamos inmersos en las consecuencias de las decisiones que hemos tomado, así nos dediquemos a culpar a las estrellas, a nuestros antepasados o incluso a nuestros jefes o nuestra pareja de lo que nos ocurre.

Es hora de “ponerse en marcha” y asumir con responsabilidad el mando de nuestra vida, de convertirnos en los líderes que transforman la realidad que nos rodea, de interpretar como un signo positivo la función que nos ha sido delegada y construir a partir de ella nuevas oportunidades que nos lleven a mejores puertos.

José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

RECONOCIMIENTO DEL TALENTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO MEDIANTE EL EMPODERAMIENTO

Por: José Manuel Vecino P.*

Desde muchos rincones de la organización surgen personas capaces y llenas de cualidades con la intención de contribuir positivamente en el logro de los objetivos propuestos por la dirección de la empresa, colaboradores talentosos y capaces que, sin embargo, ven frustradas sus expectativas cuando encuentran jefes y compañeros que limitan o desconocen su potencial.

Empoderar es RECONOCER el poder que tienen los colaboradores, no se trata de otorgarles poder, ya lo tienen, de hecho por eso se  supone que los contratamos, porque traen a su favor una serie conocimientos y experiencias que necesitamos y su gestión debería incorporar las habilidades por las cuales fueron escogidos para desarrollar su trabajo.

La cotidianidad laboral y la tradición cultural nos ha llevado a considerar que las respuestas a las preguntas en la organización las tienen los jefes que son vistos, en muchos casos, como proveedores de soluciones y en peor aún, ellos mismos se sienten investidos de un don otorgado por no sabemos quién que los hace sentir como los dueños de una verdad revelada y que por tanto son como patriarcas que orientan con sus consejos y decisiones a su equipo de colaboradores. Es tal su desconfianza en la capacidad de su equipo de trabajo que cuando salen algún lado su frase contundente es “voy a salir, si tienen alguna dificultad me llaman”, lo cual inmediatamente lo convierte en el único capaz de tomar decisiones y los demás son solo un grupo de seguidores que ejecutan las tareas encomendadas.

Creer en la capacidad de las personas, entregarles la responsabilidad y confiar en su gestión es la mejor manera de construir equipos donde cada uno de los participantes siente que agrega valor con su trabajo, que su aporte es significativo para los resultados obtenidos. El jefe es importante, no hay duda ya que es el director técnico que diseña la mejor estrategia para obtener los resultados,  asigna tareas a cada uno de los roles, acompaña en la implementación y hace seguimiento, de tal manera que cada uno reconoce cuál es su marco de acción, con autonomías y limites, pero al mismo tiempo comprende que hace parte de un conjunto armónico que trabaja por un resultado común.

No es lo mismo delegar que empoderar, ya S. Covey nos menciona en su tercer hábito de la gente altamente efeciva, la importancia de reconocer la diferencia entre lo que puede o no delegarse en el desarrollo de una tarea, identificar la persona del equipo a la cual puedo puede asignarse la tarea, entregarle los recursos necesarios para que tenga éxito y pedirle rendición de cuentas de acuerdo a los entregables acordados. Delegar es ofrecer la oportunidad a un colaborador del equipo de trabajo para que desarrolle una tarea claramente definida, tanto en su propósito como en sus entregables y que es encargada por el jefe para ser desarrollada; por su parte, el empoderamiento permite la generación de ideas, la innovación en el puesto de trabajo y el desarrollo de alternativas para mejorar la gestión que se realiza.

Los equipos de trabajo exitosos se consolidan cuando cada uno de sus integrantes reconoce su cancha de juego, conoce sus responsabilidades, sus límites y sus resultados. Contar con un esquema de indicadores que permita hacer seguimiento a los avances en la gestión es una oportunidad que permite identificar los factores de éxito en la operación diaria del grupo.

Es importante insistir en la idea de que el talento se produce mediante la colaboración y es un resultado sostenible que nace de la sumatoria de los aportes individuales y que por tanto no es producto de una genialidad individual que llena de soberbia a quien queda convertido en estrella fugaz de las organizaciones. Lo evidenciamos en el deporte pero también en la frustración que tienen las corporaciones al pagar millonarias sumas por aquellos genios que obtuvieron resultados diferenciadores en una empresa y que no logran repetirlos en otras. Los desempeños superiores no bastan para alcanzar marcar la diferencia en lo que será la calificación del cliente quien paga por un producto o servicio que raras veces son producto del esfuerzo individual.

La invitación, con esta breve reflexión se dirige especialmente a los jefes, a los que tienen la difícil tarea de distribuir las funciones en el equipo y encontrar quienes son los que, mediante sus capacidades podrán contribuir significativamente en el resultado esperado. No se trata de DAR el poder a los colaboradores (ya lo tienen), sino de RECONOCER ese poder y ponerlo a trabajar en beneficio del equipo y de la empresa, permitirles desarrollar aquellas tareas en las cuales son exitosos y por las cuales los trajimos a la compañía, dejarlos jugar su partido de tal manera que se sientan motivados y comprometidos con la ejecución de una gestión que les exige pero que a la vez le permite ofrecer y poner en práctica lo que saben.

En muchas ocasiones a los jefes les preocupa y le hace temer el pensar en las consecuencias del error y de la equivocación por parte de los colaboradores, este tema ya ha sido abordado con suficiencia por los gurús de la administración desde los años 80 cuando se fue consolidando la idea de permitir a los colaboradores que se equivoquen y que a partir de sus errores construyan experiencias que les lleven a ser mucho más exigentes consigo mismos en el desarrollo de las tareas que les asignan. No se  trata de promover la “gerencia del error”, las consecuencias serán las que determinen la manera como tendrá que procederse ante el mismo.

 Cuando un integrante del equipo de trabajo siente que sus aportes son valorados y que su contribución apoya la consecución los objetivos se incrementa su motivación personal y su desempeño comprometiéndose de modo significativo con la gestión que debe realizar y fortaleciendo su sentido de identidad con el equipo y la empresa.

Espero que estas breves notas sirvan para animar a quienes la responsabilidad de orientar equipos de trabajo a incorporar en sus modelos de gestión algunas técnicas que permitan aprovechar al máximo todo el potencial que mueven las expectativas de nuestros colaboradores en los equipos de trabajo.

*José Manuel Vecino P.  Filósofo, Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

EL CLIENTE INTERNO Y EL RETO DE UN SERVICIO SUPERIOR

Por: José Manuel Vecino P.

“Antes de recibir una visita es preciso arreglar la casa”, una frase que cobra valor cuando queremos ofrecer un valor agregado a nuestros clientes, una oportunidad para reconocer lo que debemos mejorar al interior de la empresa si queremos hacer realidad el futuro que hemos soñado para nuestra organización.

Las discusiones académicas y empresariales pueden ser interminables si se asumen posiciones, sino dogmáticas, por lo menos si algo ortodoxas, que impidan avanzar en el desarrollo de un discurso que valore la relación cliente-proveedor desde los procesos internos de la organización.

Se trata de aceptar que el término cliente no siempre está relacionado con el dinero que ingresa a la caja producto de una transacción comercial, sino que incluye las economías alcanzadas con la eficiencia operacional que permite ofrecer a los compradores productos con calidad, en la cantidad requerida, la oportunidad esperada y no menos importante, a los costos competitivos que le permitan generar re-compra y fidelización.

Quizá debemos mirar nuestro interior y observar las relaciones que diariamente transitan por los pasillos de la organización, las solicitudes que terminan siendo pedidas como favores personales y no como parte de un procedimiento establecido o, incluso, escrito en los manuales de calidad. Las demoras en las aprobaciones y en la entrega de los insumos requeridos por los otros procesos retrasan el flujo normal que terminan por convertirse en incumplimientos para el cliente externo.

Uno de los momentos críticos en el fluir del proceso en la organización ocurre cuando uno de ellos debe entregar a otro el producto que se convertirá en insumo necesario para avanzar en el cumplimiento de la promesa de valor realizada. Se trata de las llamadas interfaces que parecen un limbo de responsabilidades ya que no se tiene claro quién debe asumir las consecuencias de los reprocesos y de los errores eventuales o reales que ocurren y que llevan por tanto a una mala calificación por parte del cliente.

La generación de valor en la gestión empresarial va más allá de tener unas descripciones de cargo claras, unas instalaciones adecuadas y unos recursos suficientes; se trata de conocer y entender  que cada una de las personas asignadas a las tareas es capaz de sentirse parte de un sistema que articula los diferentes aspectos requeridos para obtener un proceso de calidad, se trata de identificar las capacidades de las personas que desarrollan las tareas y que comprenden el alcance de hacer las cosas bien, de ofrecer con su trabajo un diferenciador que será el testimonio ante el resto del equipo de un trabajo que vale la pena y que se caracteriza por ser bien hecho desde el principio.

La filosofía de una cultura de calidad apoyada en el servicio, puede resultar retadora para quienes se conforman con llegar temprano a esperar que termine la jornada, para aquellos que hacen su tarea para cumplir lo solicitado, de quienes asumen su trabajo como algún tipo de castigo divino y por tanto las personas que hacen parte de su equipo no son vistos como aliados en la búsqueda de una meta común sino como los competidores a quienes hay que vencer en la dura carrera de un desempeño que termina siendo la expresión de la mediocridad laboral.

El desempeño de los colaboradores en el equipo de trabajo puede revisarse desde sus dos componentes, por una parte la gestión que realizan y en la cual tienen la oportunidad de dejar en evidencia sus competencias comportamentales y sus resultados que serán medidos con los indicadores que se les haya asignado. La evaluación que se hace a los miembros del equipo de trabajo constituye una evidencia que orienta las necesidades de entrenamiento y desarrollo para cada uno de ellos y para el grupo en general, se trata también de reconocer que la riqueza del equipo está en las diferencias que, puestas al servicio de las metas y resultados esperados, son un potenciador que puede constituirse en un factor de éxito en favor del cliente externo que reconocerá inmediatamente la capacidad que tiene la organización para resolver las situaciones que no estaban escritas en los protocolos de servicio y que impulsan a la organización a ser competitiva y no solo a permanecer con una oferta de valor fácilmente superable.

Avanzar hacia un servicio superior obliga a pensar también en la importancia de consolidar un equipo ganador, descubrir las potencialidades de cada uno de los colaboradores y desarrollar sus competencias de tal manera que el equipo se entienda como unidad a partir de la sinergia que produce la diversidad; es la consolidación a la que lleva el conocimiento personal y profesional de los integrantes del equipo, de compartir la motivación de alcanzar una meta posible que nos desafía a poner al servicio de los demás los talentos que cada uno posee. En este sentido es muy importante asegurar la permanencia de los integrantes del equipo que permita elaborar planes de mediano plazo que impulse el cumplimiento de las metas que llevarán al cumplimiento de los objetivos formulados por la dirección de la empresa.

La retención del talento hace parte de una estrategia ganadora que reconoce, en la contribución de los miembros del equipo, los aportes necesarios para asegurar que los objetivos propuestos no son solo aspiraciones de futuros posibles sino que permite consolidar las experiencias empresariales en realidades cuantificables. Mantener un grupo de colaboradores comprometidos y motivados requiere un liderazgo inspirador capaz de arrastrar la gestión hacia resultados superiores, establecer modelos de comunicación que permitan consolidar los vínculos entre colaboradores como una relación que genera seguridad y estabilidad.

Trabajar en ambientes hostiles, poco productivos e insanamente competitivos produce equipos desmotivados, con una identidad organizacional ausente y un compromiso a la baja donde se da una alta rotación de sus miembros y los tiempos de adaptación a los nuevos integrantes puede verse interrumpida por la salida de los más antiguos y de los mismos que acaban de llegar que no logran encontrar motivos para quedarse. Los grupos donde se dan altas rotaciones no alcanzan a generar vínculos que confianza entre sí y, por el contrario, se desarrollan estilos de comunicación tóxicos que hacen de la sospecha su principal argumento para que todos los días los integrantes del equipo sientan que el último en la empresa.

La responsabilidad de la gerencia incluye la implementación de herramientas y modelos que permitan identificar los factores que aseguren el correcto desarrollo de los procesos, de las relaciones interpersonales y del cumplimiento de la promesa de valor para el cliente. Hacer del cliente interno un aliado de la gestión que reconoce el impacto de lo que hace en los resultados globales, que entiende su aporte y se esfuerza por ser cada vez más propositivo y colaborativo; el reconocimiento de un cliente interno permite valorar el aporte de cada uno de los colaboradores en la construcción de un servicio superior para nuestros clientes.

José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

FORMACIÓN DE LÍDERES Y TALENTOS, UN SEMILLERO PARA EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES

Por: José Manuel Vecino P.*

El futuro de las organizaciones se piensa de muchas maneras, desde los productos y servicios que ofrece en su portafolio, pasando por la tecnología que incorpora en sus sistemas de gestión y también por factores tales como cobertura y participación,  pero sin duda uno de los componentes clave de un diseño organizacional, pensado para permanecer en el tiempo, hace referencia al talento humano requerido y disponible para enfrentar los grandes desafíos que  retan la imaginación gerencial cada día.

Los procesos de selección hoy en día no pueden limitarse a “cubrir una vacante”, se obliga un pensamiento estratégico capaz de intuir, en esa nueva vinculación, al líder que desarrollará las capacidades requeridas para diseñar y ofrecer experiencias de servicio únicas. Es así como los colaboradores de hoy deben estar incluidos en los desarrollos futuros de la organización.

Las escuelas de formación directiva, nacen de la necesidad de imaginarse un futuro próspero y lleno de oportunidades, de creer que su oferta de valor recibe el respaldo de los clientes y que podrá navegar con firmeza y seguridad por las turbulentas aguas de los mercados competitivos que amenazan permanentemente la estabilidad financiera de las compañías que siguen abrazando los gloriosos éxitos del pasado pero que ya no resultan significativos a la hora de conquistar, o por lo menos mantener, los territorios donde se consumen nuestros productos.

Promover semilleros de formación, entrenamiento y desarrollo, es la apuesta por la permanencia de nuestros talentos, de los que se adaptan a la cultura empresarial e interpretan adecuadamente los retos que deben superar para mantenerse en la competencia por los triunfos compartidos que les ofrece una organización que valora y promueve el desarrollo de las competencias como factor diferencial en la gestión que realizan los colaboradores en sus puestos de trabajo. Se trata de identificar las potencialidades y elaborar un programa orientado al desarrollo de sus capacidades en favor de un crecimiento sostenido que articule las diferentes dimensiones de la vida, de tal manera que la empresa asume la responsabilidad de construir un futuro donde cada uno de sus potenciales líderes donde se reconocen los espacios y situaciones que le permitirán crecer mediante procesos de aprendizaje compartido.   

Elaborar un plan de carrera o de sucesión (dependiendo si se mira desde el punto de partida o del de llegada) implica que los directivos que ocupan actualmente los cargos de dirección de la empresa aceptan que su destino está determinado por la capacidad para entender que su tiempo tiene una fecha en la cual debe entregar el testigo a quien le va a relevar en la carrera y que, por tanto es parte de su responsabilidad, acompañar el proceso de mentoring necesario a quienes están en las canteras del talento donde se acrisola el carácter, el conocimiento y las habilidades de quienes han sido seleccionados para prepararse como futuros directivos de la empresa.

Algunos pasos sugeridos (aunque no los únicos) para el diseño de un plan de carrera que permita orientar el desarrollo de los altos potenciales son:

1.       Identificación de cargos críticos: Se trata de reconocer los cargos a los cuales se orienta un semillero de líderes, aquellos que representan en su gestión un diferenciador con relación a su impacto en términos de los resultados esperados. Al hablar de críticos se refiere al futuro de la empresa, no a la consecuencia inmediata de no tener un ocupante en el mismo, sino al impacto que causaría a la organización carecer de la gestión esperada desde esa posición en términos de direccionamiento y control de recursos, orientación de un equipo de trabajo y toma de decisiones que aseguren y consoliden la operación por la cual responde el cargo.

2.       Definir el tiempo del programa: En general se trata de tiempos que van entre 24 y 36 meses que permitan, tanto a la empresa como al colaborador, desarrollar las diferentes fases del programa tanto en su contenido como en su metodología, un tiempo que permita un acompañamiento personalizado sobre los avances y mejoramientos requeridos en el proceso. El tiempo puede ser extendido o disminuido según las realidades que vive la organización pero no puede ser tan corto que deje inconclusos los procesos de formación o tan largos que genere ansiedad en el colaborador que siente que la meta no se alcanza.

3.       Elaborar el presupuesto: Reconocer la diferencia entre gasto e inversión es fundamental en las organizaciones que apuestan por un futuro ganador, ¿cuántos recursos está dispuesto a ofrecer para que, quienes han sido seleccionados para participar en el programa de semilleros gerenciales, reciban lo necesario para sentir que hacen parte de un proyecto valioso para la empresa?. Sabemos que esto puede representar un valor importante en el presupuesto anual de la compañía, que se arriesga a visualizar una nueva generación de líderes.

4.       Acordar las políticas de ingreso y permanencia en el programa: Son los talentos valiosos para el futuro de la organización los que hacen parte del programa y será la gestión cotidiana la que refrendará que no hubo error al proponer al colaborador para el desarrollo de este proceso compartido. Es posible que en algún momento pueda o deba salir del programa, es quizá necesario exigirle un poco más que al resto del grupo, en el entendido que se trata de un camino con dificultades que debe alcanzarse como fruto de la autodisciplina que le implica reconocer los esfuerzos que debe hacer para mantenerse en el grupo líder que representará los intereses de la compañía.

5.       Establecer el plan de retención: La compensación es un componente muy importante en la capacidad que tenga la organización para retener el talento. No se trata únicamente de diseñar un modelo de reconocimiento económico, deben incluirse también factores que permitan integrar la familia, ofrecer espacios de  formación y entrenamiento que vayan más allá de lo específico del cargo, incluir reconocimientos que le impliquen prepararse para adquirir protagonismo en los contextos empresariales en los cuales se desempeña, entre otros.

6.       Diseño y puesta en marcha del plan de formación y entrenamiento: Una vez seleccionado el grupo de talentos con alto potencial que participarán en el programa es preciso ajustar el contenido, la metodología y la logística requerida para que el cronograma permita articular la experiencia de formación y que integre al formando y al formador, se trata de seleccionar un grupo de coach y mentores que vivan el proceso alineados con la expectativa de la organización. Estos docentes o facilitadores tendrán la responsabilidad de diseñar contenidos significativos y relevantes en un tiempo determinado que permita incluir marcos teóricos pero también experienciales que le permitan al participante reconocer, mediante simulaciones y otras técnicas la importancia de profundizar en cada uno de los temas propuestos para el proceso. Es importante verificar los avances obtenidos, ajustar y alinear el rumbo, incorporar nuevos aspectos que vayan surgiendo en el desarrollo de los diferentes módulos, validar los esquemas de aprendizaje y asegurar métodos de evaluación y calificación de lo realizado.

7.       Transición en la entrega del cargo: De vital importancia reconocer los tiempos que deben transcurrir desde que inicia el proceso hasta que recibe oficialmente la nueva responsabilidad para la cual ha sido formado. La transición debe ser respetuosa con quien entrega el cargo y al mismo tiempo establecer con claridad los desafíos para el nuevo ocupante, de tal manera que haya un lapso de tiempo, a menos que ocurra algo inesperado y no programado que obligue a acelerar el proceso.

8.       Evaluación del desempeño en el nuevo cargo: Pasado un tiempo prudencial, alrededor de los seis meses, es conveniente aplicar al ocupante del cargo una evaluación que permita reconocer la evolución de la gestión realizada y sugerir acciones de mejora que incluyan conversaciones estratégicas de mejoramiento.

Espero que estas ideas permitan a quienes tienen la responsabilidad de diseñar y poner en marcha un plan de carrera en la organización incorporarlas en sus esquemas y modelos de trabajo que finalmente permitan reconocer que el talento hace que nuestras organizaciones sean dinámicas y orientadas a generar procesos de adaptación a la realidad de los mercados actuales que exigen competencias específicas para alcanzar el éxito propuesto y obtener la realización de las metas tanto personales como organizacionales.

José Manuel Vecino P.* Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

EL MODELO DE LOS TRES TABLEROS, HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UN TABLERO DE MANDO ALINEADO

Por: JOSÉ MANUEL VECINO P.*

Los procesos de cambio organizacional en las últimas dos décadas han llevado a enquistar en el imaginario organizacional paradigmas que nacen de la urgencia de mantenerse vigentes en mercados cada vez más turbulentos. Hemos visto como surgen y desaparecen con la misma rapidez organizaciones con soluciones innovadoras que son rápidamente canibalizadas por otros productos que tampoco tienen vocación de permanencia pero que retan la imaginación de quienes desarrollan cada día nuevas experiencias para los clientes reales y potenciales. 

Algunos de estos paradigmas tienen que ver con la importancia de incorporar en los sistemas de gestión los aspectos ambientales, convirtiendo el tema en una moda que sugiere pero no obliga, que motiva pero no compromete, de tal manera que todo lo que se vista de verde o use los término BIO o ECO puede resultar de escudo para mejorar e incrementar la comercialización de los productos pero no necesariamente hace que la responsabilidad ambiental sea una competencia en quienes trabajan para la organización.

Otro paradigma consiste en creer que la tecnología es la panacea que resuelve todos los problemas que no somos capaces de controlar en nuestra gestión cotidiana, lo cual ha hecho que nuestra capacidad de crear soluciones a las diversas situaciones de la empresa apunte únicamente a las soluciones de Software olvidándonos de las demás dimensiones que soportan la labor gerencial en la organización.

Una de las frases más populares en la cultura organizacional, y que constituye otro paradigma,  es la que dice “Debemos construir una cultura de cambio”, quizá de lo que se trata es de un “cambio de cultura”, en ocasiones el discurso sobre el cambio se convierte en una justificación que no significa mucho en la cotidianidad de la gestión y por el contrario, permite afianzar las tradiciones que han gobernado la manera de hacer las cosas por mucho años. La cultura empresarial expresa lo que es realmente importante para las personas que llevan las riendas de los resultados corporativos, por esta razón es frecuente encontrar la dicotomía de un discurso que apoya el trabajo en equipo pero que premia los esfuerzos y resultados individuales.

En estas breves reflexiones quiero detenerme en uno de estos paradigmas clásicos en la administración y que sin duda aportan significativamente en lo relacionado con la medición y el control tanto de la operación como de los resultados, se trata de los indicadores que nos permiten reconocer si la ruta que se está recorriendo nos llevará a los finales que se ha propuesto la dirección de la empresa.

La consolidación de un modelo de medición integral en la organización nos permitirá ir en la búsqueda de la armonía organizacional y del reconocimiento a quienes con su labor silenciosa permiten que el cliente aplauda por un producto o servicio que agrega valor. Es la eficiencia operacional una de las autopistas que deben recorrer los procesos para alcanzar las metas que conducen a productos y servicios que agregan valor para los clientes.

El tránsito hacia un sistema de medición que permita tanto a los gerentes, a los administradores como a quienes realizan la operación cotidiana reconocer si lo que hacen está en línea con los resultados esperados, requiere el compromiso de la alta dirección y la participación de todos, de tal manera que las tareas del día a día contribuyan al cumplimiento de los objetivos de las áreas y éstas a su vez cumplan con las metas que alimentarán los resultados globales de la empresa.

 Kaplan y Norton nos advierten que hoy “las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema de gestión, uno diseñado explícitamente para gestionar la estrategia, no la táctica”(1), lo cual significa que no podemos desconectar lo que pasa en la cotidianidad de la gestión con las expectativas de la gerencia, se trata de integrar un modelo de pensamiento que es capaz de reconocer que la dinámica organizacional nace de las estrategias que se formulan como respuesta a la realidad en la cual se mueve la empresa. Tiene que ver con la capacidad de reacción que tiene la empresa para modificar su manera de actuar cuando aparecen las amenazas que puedan poner en riesgo la permanencia de la compañía en el mercado. En este sentido “la visión y la estrategia con complementos esenciales”(2), no puede haber contradicción entre el QUÉ y el CÓMO sino que por el contrario, debe representarse claramente la ruta que se seguirá para alcanzar el resultado propuesto y por ello la estrategia permite reconocer de modo claro y explicito el camino, no exento de dificultades, que nos llevará a las metas organizacionales.

El modelo de los TRES tableros, es una propuesta que nace de la teoría del Balanced Scorecard (BSC) propuesta por Kaplan y Norton, la cual permite integrar en una sola mirada lo estratégico, lo táctico y lo operativo, es el reconocimiento de la relación causa-efecto que circula permanentemente por la organización, que lleva a crear diseños sistémicos de gestión pero que a la vez reconoce que articular este modelo puede resultar desconcertante para algunos y amenazante para otros. Se trata de construir un sistema que reconoce como propios cada uno de sus componentes y entiende que si la cadena se rompe el flujo se interrumpe y se afecta el resultado final esperado.

Se trata de crear, con los tres tableros de mando, una sinergia organizacional tal que permita comprender de manera holística el ser de la organización, que valore la contribución de quienes todos los días alimentan con su tarea la posibilidad de obtener los resultados propuestos. Poder formular y gestionar los tres tableros representa la capacidad de reconocer que las personas en la organización van más allá de un cargo y representan un efecto transversal con su gestión, es decir que las consecuencias de lo que ocurre en un punto de la organización tienen un efecto de onda (3) que afectan todas las áreas y procesos, y tal como lo propone Peter Senge, se trata de interpretar a la organización como un ser más biológico que mecánico (4).

Si una empresa ya lleva muchos años en el mercado y ya cuenta con indicadores tanto para la gerencia, como para los administradores y las áreas operativas, ¿qué sentido tiene armar los tres tableros?, la respuesta es que ya se cuenta con un insumo que ayudará a comprender la relación causal requerida entre lo que ocurre en el día- día de la empresa y sus resultados.

Construir una cultura orientada a la medición de la gestión implica reconocer el modelo que se utilizará, en este caso el BSC y obliga a pensar maneras donde el reto resultante para las organizaciones será el de cómo implicar las mentes  y los corazones de todos sus empleados (5) en el propósito de llevar del power point a la realidad la declaración de intenciones. Es preciso convencer a todos los miembros del equipo que la medición es un ejercicio de aprendizaje responsable y no una secreta amenaza a su permanencia en la organización. Los indicadores deben ser formulados adecuadamente y medir aspectos importantes para la gestión, es decir que  no todo lo que se PUEDA medir se DEBE medir.

Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton no son, y ellos mismos lo dicen, una camisa de fuerza, son una sugerencia de las dimensiones sobre las cuales puede construirse un mapa estratégico que incluya los objetivos que muestran la ruta en la cual se desarrollan las estrategias que lograrán hacer realidad la visión de la empresa. La decisión de implementar un tablero de mando para la organización nace también de la necesidad de encontrar una herramienta que permita visualizar de modo claro los resultados obtenidos y al mismo tiempo que nos permita corregir o ajustar el rumbo con el tiempo suficiente para que estas definiciones impacten positivamente en los resultados esperados.

Por su parte, Peter Senge, en las 11 leyes del pensamiento sistémico, sentencia que “Los problemas de hoy se derivan de las ‘soluciones’ de ayer” (6); quizá suena un poco taxativa la afirmación, sin embargo es una conclusión que puede evidenciarse en la realidad que viven las organizaciones que construyen “zonas de confort” al creer que sus productos mantendrán vigencia por mucho tiempo y se desconciertan al comprobar que la competencia no estaba precisamente durmiendo sino encontrando alternativas capaces de hacerles recuperar el liderazgo en ventas y recordación. Contar con los tableros de mando en los tres niveles de la organización no garantiza que la empresa siga siendo la primera o la mejor, pero seguramente permitirá que la eficiencia operacional lleve a menos reprocesos y mantener los niveles de productividad que le lleve a continuar en el juego propuesto por el mercado.   

A continuación propongo unas breves reflexiones sobre cada uno de los tableros de mando de tal manera que podamos identificar que los estratégicos lleva a resultados de impacto, los tácticos a resultados de logro y los operativos a resultados de actuación:  

1.    Tablero Estratégico: La formulación de la plataforma estratégica permite a los directivos de la empresa, por una parte, visualizar los retos y desafíos que le ofrece el contexto en el cual desarrolla su labor, y por la otra, identificar las fortalezas con las que cuenta, de tal manera que su visión, como proyección de una meta posible de alcanzar debe nacer también de reconocer en la misión la razón de ser de su acción, la esencia que moviliza y dinamiza la gestión empresarial;  ahora bien, la cotidianidad debe reflejar un juicio a su manera de hacer las cosas ya que el comportamiento empresarial está mediado por los valores que permiten señalar la ruta que expresa y que contiene la estrategia que permitirá visualizar la ruta que conduce al propósito formulado por la dirección de la empresa.

El tablero estratégico nace de los objetivos contenidos en el mapa estratégico el cual expresa y marca el devenir de la empresa en su intención de permanecer competitiva en mercados cada vez más turbulentos y dispuestos a generar escenarios innovadores, flexibles y cambiantes simultáneamente. Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton orientan el énfasis en la gestión y en los resultados, es esa, a mi juicio, la razón por la cual el tablero estratégico se lee de arriba hacia abajo pero se construye de abajo hacia arriba; es el reconocimiento de que las personas y su talento dinamizan los procesos propios de la empresa para ofrecer productos y servicios a clientes que quieren repetir la experiencia de compra y en consecuencia se fortalece el ingreso económico que asegura la sostenibilidad financiera requerida por la empresa.

Este primer tablero tendrá unas métricas que son los resultados generales de la empresa, son indicadores de impacto que surgen como la consecuencia de la gestión realizada, es la evidencia para el equipo directivo de su éxito, o no, en las decisiones que tomaron en el período que se está midiendo. El tablero estratégico no debe quedarse en la formulación de objetivos que sean sólo un desiderátum de buenos deseos e intenciones para la empresa, es necesario identificar, formular, asignar y medir los indicadores que materialicen los resultados obtenidos por la empresa.

2.    Tablero Táctico: El segundo tablero tendrá siempre como referente el tablero estratégico, es decir, que debe estar alineado en una relación causa-efecto y por tanto su origen se da primordialmente en la adecuada formulación de las iniciativas asociadas a los objetivos estratégicos, que son también una manera práctica de vincular a los colaboradores en la construcción de la plataforma estratégica de la empresa. Metodológicamente la experiencia muestra, una y otra vez, que antes de pontificar sobre la ruta que seguirá la empresa es conveniente dar a conocer el mapa estratégico al resto de la empresa y solicitar las iniciativas que se derivan de cada uno de los objetivos estratégicos formulados.

Ahora bien, la identificación de las contribuciones y logros de las áreas también hacen parte del tablero táctico ya que son la instancia en la cual se comienza a operacionalizar la  estrategia definida por la alta dirección, la formulación de los indicadores responden a la pregunta ¿cómo sabemos cuáles son los resultados del área y sus factores de éxito?, los indicadores resultantes deben tener la capacidad de vincular a quienes trabajan en el área, en ellos podemos reconocer que la gestión conduce al logro de los objetivos planteados para el área.

3.    Tablero Operativo: la gestión cotidiana de los colaboradores en las diferentes áreas debe ser medida también, se trata de reconocer que las actividades que se realizan tienen un sentido en el marco de la acción empresarial, la operación implica reconocer que las personas son las dinamizadoras de la gestión, sus tareas, por sencillas que parezcan entran a sumar en la globalidad de lo que significa el día a día del área en la cual desarrolla sus compromisos contractuales. Las contribuciones individuales también hacen parte del sistema de medición empresarial, ellos entregan los resultados de actuación que suman a los resultados de logro y contribuyen a los de impacto.

El tablero operativo se convierte en un referente de las funciones para las cuales está contratada la persona, es la claridad que ofrece la descripción del cargo a sus ocupantes y que orienta las prioridades en las cuales debe concentrar la gestión que realizan. Cada colaborador en la organización reconoce que su aporte tiene comunicación con los resultados estratégicos, se idéntica como gestor de los resultados empresariales y no solamente como un actor de reparto cuya contribución podría obviarse.  

Finalmente, es  importante afirmar que el SGC (Sistema de Gestión de Calidad) no puede estar ausente a esta reflexión, por el contrario se convierte en protagonista que articula los TRES tableros, reconoce el flujo causal de los indicadores e identifica los aspectos requeridos para alinear y ajustar los indicadores, tanto de gestión como de resultados.

Una organización que logra dar el salto cualitativo entre la formulación y la acción estará avanzando en la consolidación de las condiciones requeridas para asegurar la sostenibilidad que logrará hacer de la empresa  un lugar atractivos para comprar, trabajar e invertir (7)

1.     Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000  pag. 9

2.     Ibid. 22

3.     Dave Marcum, The business think, El efecto de la onda

4.     Peter Senge en “La danza del cambio”

5.     Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 pág. 232

6.     http://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpuf

7.     Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 p.246

*José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

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BOGOTÁ, COLOMBIA

BAILANDO JUNTOS O EL RETO DE LA SINERGIA ORGANIZACIONAL

Por: José Manuel Vecino P.*

Construir un equipo de trabajo es una experiencia que implica reconocer y valorar el aporte que realizan los demás en los éxitos que alcanzamos en nuestra vida profesional. Cuando nos vinculamos a una empresa nos encontramos con las personas que serán nuestros compañeros de viaje en la gran aventura de la gestión laboral. Poco a poco vamos generando sinergias, espacios de conversación y estrechando lazos de colaboración y cooperación que nos permite considerar estos nuevos lugares como amigables y seguros.

Los vínculos que vamos creando con esas personas, desconocidas hasta hace poco, nos permiten creer que hemos sido acogidos en un sitio que nos ofrece la posibilidad de contribuir positivamente en los resultados de la organización. Nos comenzamos a mostrar ante los demás, dejando a un lado las timideces y prevenciones naturales que nos asaltan cuando estamos en ambientes nuevos y desconocidos. Lentamente vamos dándonos a conocer y conociendo las personas que ya llevan algún tiempo en esta cultura empresarial que nos recibe como uno más de su equipo.

Al ingresar a nuevos ambientes organizacionales comenzamos una etapa de adaptación que nos permite descubrir compañeros que nos aceptan y reciben en sus ya conformados grupos.

 Simultáneamente comenzamos a percibir, también, que algunos otros pueden sentir algo de temor, inseguridad o hasta envidia con nuestra vinculación, quizá porque entramos a “reemplazar” a alguien que era apreciado por el grupo o simplemente porque no hubo la suficiente empatía desde el comienzo.

El desarrollo del trabajo que nos han encomendado debe realizarse, seguramente, con la colaboración y apoyo de otros que quizá no pertenecen a nuestra propia área, es el momento en que comenzamos a establecer vínculos y relaciones que podrían llevarnos al conflicto o por lo menos a situaciones poco cómodas, sobre todo si  requerimos que la otra persona o área se convierta en nuestro proveedor de información o servicios para poder avanzar en la gestión que nos han encomendado.

La vida de las organizaciones es viva y dinámica, transita entre los procesos formulados y las decisiones gerenciales que no necesariamente pueden estar en línea con los propósitos establecidos por la estrategia organizacional.

La cotidianidad empresarial, siempre llena de actividad (y activismo) será la que muestre a los colaboradores si las tareas que se realizan conducen a los resultados esperados, es decir que la gestión no es garantía de resultados, hacer mucho no significa hacer lo correcto. Es la paradoja de quienes se descubren, al final del día, cansado por haber trabajado mucho, pero al mismo tiempo con la sensación interna de no haber avanzado en la consecución de los resultados esperados.

Cuando somos responsables de la tarea, no podemos olvidarnos de los resultados, quizá la rutina nos lleve a concentrar muchas horas y esfuerzos en tareas operativas y repetitivas que nos hacen olvidar de los resultados que espera la dirección de la empresa. Hacer un PARE, detenerse para visualizar la meta, revisar si la ruta que se lleva es la correcta y evaluar con el equipo los avances obtenidos, son la mejor manera de no errar en la gestión. Son muchos los casos que conocemos de gerentes que fueron despedidos por no asegurar el resultado esperado, quizá eran buenos en la planeación pero su ejecución no llevó al cumplimiento de los indicadores de éxito propuestos por la dirección de la empresa.

Los nuevos integrantes de nuestros equipos de trabajo deben conocer, desde el principio, cuáles son las expectativas que tiene la empresa respecto de su trabajo, qué se requiere de su gestión como aporte al trabajo conjunto que realizan y los recursos con los que cuenta para lograrlo.

Pilar Jericó, en sus reflexiones sobre el compromiso organizacional (y en el cual se inspira este texto), nos invita a profundizar sobre los aspectos que nos llevan a los resultados empresariales, se trata de comprender que todos debemos escuchar cuidadosamente la música que suena y que debemos bailar armónicamente para que resulte una buena danza. Bailar juntos significa que estamos escuchando lo mismo y nos acomodamos para no chocar, no entrar en contradicción y no arruinar el baile al cual hemos sido invitados después de un proceso de selección que quizá representó una gran inversión de recursos a la empresa.

Bailando juntos significa que estamos alineados con la estrategia y con los objetivos propuestos para hacerla realidad; nada peor que escuchar conversaciones donde los funcionarios de una misma empresa dan explicaciones distintas a un mismo cliente, o cuando los agentes de ventas de una misma empresa visitan a un mismo cliente para ofrecer el mismo portafolio de productos, o cuando no hay unidad de criterio frente a los precios de venta o los tiempos de entrega de los productos o servicios adquiridos, o a la solución de un reclamo, etc…

Crear sinergia es integrar en nuestra manera de hacer las cosas la experiencia de los demás, entender que la alineación estratégica hace relación con el cambio como experiencia compartida.

El camino recorrido, por los miembros del equipo de trabajo, suele ser diversa y se enriquece con la experiencia que traen los nuevos que llegan a la organización, sin embargo es frecuente encontrar que quienes llevan más tiempo en la empresa se aferran a los paradigmas de éxito o fracaso que han vivido y suelen cerrar las puertas para nuevas ideas e iniciativas que implican arriesgar el statu quo y la zona de confort en la cual sentimos la seguridad de una semana más con trabajo (aunque el cliente se vaya).

Alinear la empresa, es entender  que aunque puedan haber muchos grupos de trabajo siempre será un solo equipo el que sale todos los días a la cancha del mercado a jugar el partido más importante de su vida: el de mantenerse competitivo frente a los nuevos jugadores que llegan todos los días con nuevas maneras de hacer las cosas, con equipos que tienen visiones que van más allá de los triunfos parciales y buscan las cumbres más altas.

Bailando juntos significa también que podemos descubrir el poder que tiene el talento en nuestras empresas, el reto que significa generar espacios de comunicación que valoren la individualidad y al mismo tiempo descubra, como diría Mcclelland, la importancia de convertir a la empresa y al equipo de trabajo en un referente motivacional orientado a producir desempeños sobresalientes.

Espero que estas breves reflexiones puedan conectar con la importancia de darle la bienvenida a los nuevos integrantes de nuestros equipos, de acogerlos y contextualizarlos en los resultados que se espera de su gestión, de reconocer la música que deben danzar e identificar con quienes pueden y deben apoyarse para que no terminen por abandonar el baile antes de terminar la canción.

*José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

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