Por:
JOSÉ MANUEL VECINO P.*
Los procesos de cambio
organizacional en las últimas dos décadas han llevado a enquistar en el
imaginario organizacional paradigmas que nacen de la urgencia de mantenerse
vigentes en mercados cada vez más turbulentos. Hemos visto como surgen y
desaparecen con la misma rapidez organizaciones con soluciones innovadoras que
son rápidamente canibalizadas por otros productos que tampoco tienen vocación
de permanencia pero que retan la imaginación de quienes desarrollan cada día
nuevas experiencias para los clientes reales y potenciales.
Algunos de estos paradigmas
tienen que ver con la importancia de incorporar en los sistemas de gestión los
aspectos ambientales, convirtiendo el tema en una moda que sugiere pero no
obliga, que motiva pero no compromete, de tal manera que todo lo que se vista
de verde o use los término BIO o ECO puede resultar de escudo para mejorar e
incrementar la comercialización de los productos pero no necesariamente hace
que la responsabilidad ambiental sea una competencia en quienes trabajan para
la organización.
Otro paradigma consiste en
creer que la tecnología es la panacea que resuelve todos los problemas que no
somos capaces de controlar en nuestra gestión cotidiana, lo cual ha hecho que nuestra
capacidad de crear soluciones a las diversas situaciones de la empresa apunte
únicamente a las soluciones de Software olvidándonos de las demás dimensiones
que soportan la labor gerencial en la organización.
Una de las frases más
populares en la cultura organizacional, y que constituye otro paradigma, es la que dice “Debemos construir una cultura
de cambio”, quizá de lo que se trata es de un “cambio de cultura”, en ocasiones
el discurso sobre el cambio se convierte en una justificación que no significa
mucho en la cotidianidad de la gestión y por el contrario, permite afianzar las
tradiciones que han gobernado la manera de hacer las cosas por mucho años. La
cultura empresarial expresa lo que es realmente importante para las personas
que llevan las riendas de los resultados corporativos, por esta razón es
frecuente encontrar la dicotomía de un discurso que apoya el trabajo en equipo
pero que premia los esfuerzos y resultados individuales.
En estas breves reflexiones
quiero detenerme en uno de estos paradigmas clásicos en la administración y que
sin duda aportan significativamente en lo relacionado con la medición y el
control tanto de la operación como de los resultados, se trata de los
indicadores que nos permiten reconocer si la ruta que se está recorriendo nos
llevará a los finales que se ha propuesto la dirección de la empresa.
La consolidación de un
modelo de medición integral en la organización nos permitirá ir en la búsqueda
de la armonía organizacional y del reconocimiento a quienes con su labor
silenciosa permiten que el cliente aplauda por un producto o servicio que
agrega valor. Es la eficiencia operacional una de las autopistas que deben
recorrer los procesos para alcanzar las metas que conducen a productos y
servicios que agregan valor para los clientes.
El tránsito hacia un sistema
de medición que permita tanto a los gerentes, a los administradores como a
quienes realizan la operación cotidiana reconocer si lo que hacen está en línea
con los resultados esperados, requiere el compromiso de la alta dirección y la
participación de todos, de tal manera que las tareas del día a día contribuyan
al cumplimiento de los objetivos de las áreas y éstas a su vez cumplan con las
metas que alimentarán los resultados globales de la empresa.
Kaplan y Norton nos advierten que hoy “las
organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema de gestión, uno diseñado
explícitamente para gestionar la estrategia, no la táctica”(1), lo cual
significa que no podemos desconectar lo que pasa en la cotidianidad de la
gestión con las expectativas de la gerencia, se trata de integrar un modelo de
pensamiento que es capaz de reconocer que la dinámica organizacional nace de
las estrategias que se formulan como respuesta a la realidad en la cual se
mueve la empresa. Tiene que ver con la capacidad de reacción que tiene la empresa
para modificar su manera de actuar cuando aparecen las amenazas que puedan
poner en riesgo la permanencia de la compañía en el mercado. En este sentido
“la visión y la estrategia con complementos esenciales”(2), no puede haber
contradicción entre el QUÉ y el CÓMO sino que por el contrario, debe
representarse claramente la ruta que se seguirá para alcanzar el resultado
propuesto y por ello la estrategia permite reconocer de modo claro y explicito
el camino, no exento de dificultades, que nos llevará a las metas
organizacionales.
El modelo de los TRES
tableros, es una propuesta que nace de la teoría del Balanced Scorecard (BSC) propuesta
por Kaplan y Norton, la cual permite integrar en una sola mirada lo
estratégico, lo táctico y lo operativo, es el reconocimiento de la relación
causa-efecto que circula permanentemente por la organización, que lleva a crear
diseños sistémicos de gestión pero que a la vez reconoce que articular este
modelo puede resultar desconcertante para algunos y amenazante para otros. Se
trata de construir un sistema que reconoce como propios cada uno de sus
componentes y entiende que si la cadena se rompe el flujo se interrumpe y se
afecta el resultado final esperado.
Se trata de crear, con los
tres tableros de mando, una sinergia organizacional tal que permita comprender
de manera holística el ser de la organización, que valore la contribución de
quienes todos los días alimentan con su tarea la posibilidad de obtener los
resultados propuestos. Poder formular y gestionar los tres tableros representa
la capacidad de reconocer que las personas en la organización van más allá de
un cargo y representan un efecto transversal con su gestión, es decir que las
consecuencias de lo que ocurre en un punto de la organización tienen un efecto
de onda (3) que afectan todas las áreas y procesos, y tal como lo propone Peter
Senge, se trata de interpretar a la organización como un ser más biológico que
mecánico (4).
Si una empresa ya lleva
muchos años en el mercado y ya cuenta con indicadores tanto para la gerencia,
como para los administradores y las áreas operativas, ¿qué sentido tiene armar
los tres tableros?, la respuesta es que ya se cuenta con un insumo que ayudará
a comprender la relación causal requerida entre lo que ocurre en el día- día de
la empresa y sus resultados.
Construir una cultura
orientada a la medición de la gestión implica reconocer el modelo que se
utilizará, en este caso el BSC y obliga a pensar maneras donde el reto resultante
para las organizaciones será el de cómo implicar las mentes y los corazones de todos sus empleados (5) en
el propósito de llevar del power point a la realidad la declaración de
intenciones. Es preciso convencer a todos los miembros del equipo que la
medición es un ejercicio de aprendizaje responsable y no una secreta amenaza a
su permanencia en la organización. Los indicadores deben ser formulados
adecuadamente y medir aspectos importantes para la gestión, es decir que no todo lo que se PUEDA medir se DEBE medir.
Las cuatro perspectivas
propuestas por Kaplan y Norton no son, y ellos mismos lo dicen, una camisa de
fuerza, son una sugerencia de las dimensiones sobre las cuales puede
construirse un mapa estratégico que incluya los objetivos que muestran la ruta
en la cual se desarrollan las estrategias que lograrán hacer realidad la visión
de la empresa. La decisión de implementar un tablero de mando para la
organización nace también de la necesidad de encontrar una herramienta que
permita visualizar de modo claro los resultados obtenidos y al mismo tiempo que
nos permita corregir o ajustar el rumbo con el tiempo suficiente para que estas
definiciones impacten positivamente en los resultados esperados.
Por su parte, Peter Senge,
en las 11 leyes del pensamiento sistémico, sentencia que “Los problemas de hoy
se derivan de las ‘soluciones’ de ayer” (6); quizá suena un poco taxativa la
afirmación, sin embargo es una conclusión que puede evidenciarse en la realidad
que viven las organizaciones que construyen “zonas de confort” al creer que sus
productos mantendrán vigencia por mucho tiempo y se desconciertan al comprobar
que la competencia no estaba precisamente durmiendo sino encontrando
alternativas capaces de hacerles recuperar el liderazgo en ventas y
recordación. Contar con los tableros de mando en los tres niveles de la
organización no garantiza que la empresa siga siendo la primera o la mejor,
pero seguramente permitirá que la eficiencia operacional lleve a menos
reprocesos y mantener los niveles de productividad que le lleve a continuar en
el juego propuesto por el mercado.
A continuación propongo unas
breves reflexiones sobre cada uno de los tableros de mando de tal manera que
podamos identificar que los estratégicos lleva a resultados de impacto, los
tácticos a resultados de logro y los operativos a resultados de actuación:
1. Tablero Estratégico: La
formulación de la plataforma estratégica permite a los directivos de la
empresa, por una parte, visualizar los retos y desafíos que le ofrece el
contexto en el cual desarrolla su labor, y por la otra, identificar las
fortalezas con las que cuenta, de tal manera que su visión, como proyección de
una meta posible de alcanzar debe nacer también de reconocer en la misión la
razón de ser de su acción, la esencia que moviliza y dinamiza la gestión
empresarial; ahora bien, la cotidianidad
debe reflejar un juicio a su manera de hacer las cosas ya que el comportamiento
empresarial está mediado por los valores que permiten señalar la ruta que
expresa y que contiene la estrategia que permitirá visualizar la ruta que
conduce al propósito formulado por la dirección de la empresa.
El
tablero estratégico nace de los objetivos contenidos en el mapa estratégico el
cual expresa y marca el devenir de la empresa en su intención de permanecer
competitiva en mercados cada vez más turbulentos y dispuestos a generar
escenarios innovadores, flexibles y cambiantes simultáneamente. Las cuatro
perspectivas propuestas por Kaplan y Norton orientan el énfasis en la gestión y
en los resultados, es esa, a mi juicio, la razón por la cual el tablero
estratégico se lee de arriba hacia abajo pero se construye de abajo hacia
arriba; es el reconocimiento de que las personas y su talento dinamizan los
procesos propios de la empresa para ofrecer productos y servicios a clientes
que quieren repetir la experiencia de compra y en consecuencia se fortalece el
ingreso económico que asegura la sostenibilidad financiera requerida por la
empresa.
Este
primer tablero tendrá unas métricas que son los resultados generales de la
empresa, son indicadores de impacto que surgen como la consecuencia de la
gestión realizada, es la evidencia para el equipo directivo de su éxito, o no,
en las decisiones que tomaron en el período que se está midiendo. El tablero
estratégico no debe quedarse en la formulación de objetivos que sean sólo un
desiderátum de buenos deseos e intenciones para la empresa, es necesario
identificar, formular, asignar y medir los indicadores que materialicen los
resultados obtenidos por la empresa.
2. Tablero Táctico: El
segundo tablero tendrá siempre como referente el tablero estratégico, es decir,
que debe estar alineado en una relación causa-efecto y por tanto su origen se
da primordialmente en la adecuada formulación de las iniciativas asociadas a
los objetivos estratégicos, que son también una manera práctica de vincular a
los colaboradores en la construcción de la plataforma estratégica de la
empresa. Metodológicamente la experiencia muestra, una y otra vez, que antes de
pontificar sobre la ruta que seguirá la empresa es conveniente dar a conocer el
mapa estratégico al resto de la empresa y solicitar las iniciativas que se
derivan de cada uno de los objetivos estratégicos formulados.
Ahora
bien, la identificación de las contribuciones y logros de las áreas también
hacen parte del tablero táctico ya que son la instancia en la cual se comienza
a operacionalizar la estrategia definida
por la alta dirección, la formulación de los indicadores responden a la
pregunta ¿cómo sabemos cuáles son los resultados del área y sus factores de
éxito?, los indicadores resultantes deben tener la capacidad de vincular a
quienes trabajan en el área, en ellos podemos reconocer que la gestión conduce
al logro de los objetivos planteados para el área.
3. Tablero Operativo: la
gestión cotidiana de los colaboradores en las diferentes áreas debe ser medida
también, se trata de reconocer que las actividades que se realizan tienen un
sentido en el marco de la acción empresarial, la operación implica reconocer
que las personas son las dinamizadoras de la gestión, sus tareas, por sencillas
que parezcan entran a sumar en la globalidad de lo que significa el día a día
del área en la cual desarrolla sus compromisos contractuales. Las contribuciones
individuales también hacen parte del sistema de medición empresarial, ellos
entregan los resultados de actuación que suman a los resultados de logro y
contribuyen a los de impacto.
El tablero
operativo se convierte en un referente de las funciones para las cuales está
contratada la persona, es la claridad que ofrece la descripción del cargo a sus
ocupantes y que orienta las prioridades en las cuales debe concentrar la gestión
que realizan. Cada colaborador en la organización reconoce que su aporte tiene
comunicación con los resultados estratégicos, se idéntica como gestor de los
resultados empresariales y no solamente como un actor de reparto cuya
contribución podría obviarse.
Finalmente, es importante afirmar que el SGC (Sistema de
Gestión de Calidad) no puede estar ausente a esta reflexión, por el contrario
se convierte en protagonista que articula los TRES tableros, reconoce el flujo
causal de los indicadores e identifica los aspectos requeridos para alinear y
ajustar los indicadores, tanto de gestión como de resultados.
Una organización que logra
dar el salto cualitativo entre la formulación y la acción estará avanzando en
la consolidación de las condiciones requeridas para asegurar la sostenibilidad que
logrará hacer de la empresa un lugar
atractivos para comprar, trabajar e invertir (7)
1. Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion
2000 pag. 9
2.
Ibid. 22
3.
Dave Marcum, The business think, El efecto de la onda
4. Peter Senge en “La danza del cambio”
5. Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion
2000 pág. 232
7.
Cómo utilizar el
cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 p.246
*José
Manuel Vecino P. Magister
en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión
humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.
Contacto:
Tel. (57 1)2 21 67 81. (57) 311 214 3825 (57) 315 345 87 75
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