RECONOCIMIENTO DEL TALENTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO MEDIANTE EL EMPODERAMIENTO

Por: José Manuel Vecino P.*

Desde muchos rincones de la organización surgen personas capaces y llenas de cualidades con la intención de contribuir positivamente en el logro de los objetivos propuestos por la dirección de la empresa, colaboradores talentosos y capaces que, sin embargo, ven frustradas sus expectativas cuando encuentran jefes y compañeros que limitan o desconocen su potencial.

Empoderar es RECONOCER el poder que tienen los colaboradores, no se trata de otorgarles poder, ya lo tienen, de hecho por eso se  supone que los contratamos, porque traen a su favor una serie conocimientos y experiencias que necesitamos y su gestión debería incorporar las habilidades por las cuales fueron escogidos para desarrollar su trabajo.

La cotidianidad laboral y la tradición cultural nos ha llevado a considerar que las respuestas a las preguntas en la organización las tienen los jefes que son vistos, en muchos casos, como proveedores de soluciones y en peor aún, ellos mismos se sienten investidos de un don otorgado por no sabemos quién que los hace sentir como los dueños de una verdad revelada y que por tanto son como patriarcas que orientan con sus consejos y decisiones a su equipo de colaboradores. Es tal su desconfianza en la capacidad de su equipo de trabajo que cuando salen algún lado su frase contundente es “voy a salir, si tienen alguna dificultad me llaman”, lo cual inmediatamente lo convierte en el único capaz de tomar decisiones y los demás son solo un grupo de seguidores que ejecutan las tareas encomendadas.

Creer en la capacidad de las personas, entregarles la responsabilidad y confiar en su gestión es la mejor manera de construir equipos donde cada uno de los participantes siente que agrega valor con su trabajo, que su aporte es significativo para los resultados obtenidos. El jefe es importante, no hay duda ya que es el director técnico que diseña la mejor estrategia para obtener los resultados,  asigna tareas a cada uno de los roles, acompaña en la implementación y hace seguimiento, de tal manera que cada uno reconoce cuál es su marco de acción, con autonomías y limites, pero al mismo tiempo comprende que hace parte de un conjunto armónico que trabaja por un resultado común.

No es lo mismo delegar que empoderar, ya S. Covey nos menciona en su tercer hábito de la gente altamente efeciva, la importancia de reconocer la diferencia entre lo que puede o no delegarse en el desarrollo de una tarea, identificar la persona del equipo a la cual puedo puede asignarse la tarea, entregarle los recursos necesarios para que tenga éxito y pedirle rendición de cuentas de acuerdo a los entregables acordados. Delegar es ofrecer la oportunidad a un colaborador del equipo de trabajo para que desarrolle una tarea claramente definida, tanto en su propósito como en sus entregables y que es encargada por el jefe para ser desarrollada; por su parte, el empoderamiento permite la generación de ideas, la innovación en el puesto de trabajo y el desarrollo de alternativas para mejorar la gestión que se realiza.

Los equipos de trabajo exitosos se consolidan cuando cada uno de sus integrantes reconoce su cancha de juego, conoce sus responsabilidades, sus límites y sus resultados. Contar con un esquema de indicadores que permita hacer seguimiento a los avances en la gestión es una oportunidad que permite identificar los factores de éxito en la operación diaria del grupo.

Es importante insistir en la idea de que el talento se produce mediante la colaboración y es un resultado sostenible que nace de la sumatoria de los aportes individuales y que por tanto no es producto de una genialidad individual que llena de soberbia a quien queda convertido en estrella fugaz de las organizaciones. Lo evidenciamos en el deporte pero también en la frustración que tienen las corporaciones al pagar millonarias sumas por aquellos genios que obtuvieron resultados diferenciadores en una empresa y que no logran repetirlos en otras. Los desempeños superiores no bastan para alcanzar marcar la diferencia en lo que será la calificación del cliente quien paga por un producto o servicio que raras veces son producto del esfuerzo individual.

La invitación, con esta breve reflexión se dirige especialmente a los jefes, a los que tienen la difícil tarea de distribuir las funciones en el equipo y encontrar quienes son los que, mediante sus capacidades podrán contribuir significativamente en el resultado esperado. No se trata de DAR el poder a los colaboradores (ya lo tienen), sino de RECONOCER ese poder y ponerlo a trabajar en beneficio del equipo y de la empresa, permitirles desarrollar aquellas tareas en las cuales son exitosos y por las cuales los trajimos a la compañía, dejarlos jugar su partido de tal manera que se sientan motivados y comprometidos con la ejecución de una gestión que les exige pero que a la vez le permite ofrecer y poner en práctica lo que saben.

En muchas ocasiones a los jefes les preocupa y le hace temer el pensar en las consecuencias del error y de la equivocación por parte de los colaboradores, este tema ya ha sido abordado con suficiencia por los gurús de la administración desde los años 80 cuando se fue consolidando la idea de permitir a los colaboradores que se equivoquen y que a partir de sus errores construyan experiencias que les lleven a ser mucho más exigentes consigo mismos en el desarrollo de las tareas que les asignan. No se  trata de promover la “gerencia del error”, las consecuencias serán las que determinen la manera como tendrá que procederse ante el mismo.

 Cuando un integrante del equipo de trabajo siente que sus aportes son valorados y que su contribución apoya la consecución los objetivos se incrementa su motivación personal y su desempeño comprometiéndose de modo significativo con la gestión que debe realizar y fortaleciendo su sentido de identidad con el equipo y la empresa.

Espero que estas breves notas sirvan para animar a quienes la responsabilidad de orientar equipos de trabajo a incorporar en sus modelos de gestión algunas técnicas que permitan aprovechar al máximo todo el potencial que mueven las expectativas de nuestros colaboradores en los equipos de trabajo.

*José Manuel Vecino P.  Filósofo, Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

EL MODELO DE LOS TRES TABLEROS, HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UN TABLERO DE MANDO ALINEADO

Por: JOSÉ MANUEL VECINO P.*

Los procesos de cambio organizacional en las últimas dos décadas han llevado a enquistar en el imaginario organizacional paradigmas que nacen de la urgencia de mantenerse vigentes en mercados cada vez más turbulentos. Hemos visto como surgen y desaparecen con la misma rapidez organizaciones con soluciones innovadoras que son rápidamente canibalizadas por otros productos que tampoco tienen vocación de permanencia pero que retan la imaginación de quienes desarrollan cada día nuevas experiencias para los clientes reales y potenciales. 

Algunos de estos paradigmas tienen que ver con la importancia de incorporar en los sistemas de gestión los aspectos ambientales, convirtiendo el tema en una moda que sugiere pero no obliga, que motiva pero no compromete, de tal manera que todo lo que se vista de verde o use los término BIO o ECO puede resultar de escudo para mejorar e incrementar la comercialización de los productos pero no necesariamente hace que la responsabilidad ambiental sea una competencia en quienes trabajan para la organización.

Otro paradigma consiste en creer que la tecnología es la panacea que resuelve todos los problemas que no somos capaces de controlar en nuestra gestión cotidiana, lo cual ha hecho que nuestra capacidad de crear soluciones a las diversas situaciones de la empresa apunte únicamente a las soluciones de Software olvidándonos de las demás dimensiones que soportan la labor gerencial en la organización.

Una de las frases más populares en la cultura organizacional, y que constituye otro paradigma,  es la que dice “Debemos construir una cultura de cambio”, quizá de lo que se trata es de un “cambio de cultura”, en ocasiones el discurso sobre el cambio se convierte en una justificación que no significa mucho en la cotidianidad de la gestión y por el contrario, permite afianzar las tradiciones que han gobernado la manera de hacer las cosas por mucho años. La cultura empresarial expresa lo que es realmente importante para las personas que llevan las riendas de los resultados corporativos, por esta razón es frecuente encontrar la dicotomía de un discurso que apoya el trabajo en equipo pero que premia los esfuerzos y resultados individuales.

En estas breves reflexiones quiero detenerme en uno de estos paradigmas clásicos en la administración y que sin duda aportan significativamente en lo relacionado con la medición y el control tanto de la operación como de los resultados, se trata de los indicadores que nos permiten reconocer si la ruta que se está recorriendo nos llevará a los finales que se ha propuesto la dirección de la empresa.

La consolidación de un modelo de medición integral en la organización nos permitirá ir en la búsqueda de la armonía organizacional y del reconocimiento a quienes con su labor silenciosa permiten que el cliente aplauda por un producto o servicio que agrega valor. Es la eficiencia operacional una de las autopistas que deben recorrer los procesos para alcanzar las metas que conducen a productos y servicios que agregan valor para los clientes.

El tránsito hacia un sistema de medición que permita tanto a los gerentes, a los administradores como a quienes realizan la operación cotidiana reconocer si lo que hacen está en línea con los resultados esperados, requiere el compromiso de la alta dirección y la participación de todos, de tal manera que las tareas del día a día contribuyan al cumplimiento de los objetivos de las áreas y éstas a su vez cumplan con las metas que alimentarán los resultados globales de la empresa.

 Kaplan y Norton nos advierten que hoy “las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema de gestión, uno diseñado explícitamente para gestionar la estrategia, no la táctica”(1), lo cual significa que no podemos desconectar lo que pasa en la cotidianidad de la gestión con las expectativas de la gerencia, se trata de integrar un modelo de pensamiento que es capaz de reconocer que la dinámica organizacional nace de las estrategias que se formulan como respuesta a la realidad en la cual se mueve la empresa. Tiene que ver con la capacidad de reacción que tiene la empresa para modificar su manera de actuar cuando aparecen las amenazas que puedan poner en riesgo la permanencia de la compañía en el mercado. En este sentido “la visión y la estrategia con complementos esenciales”(2), no puede haber contradicción entre el QUÉ y el CÓMO sino que por el contrario, debe representarse claramente la ruta que se seguirá para alcanzar el resultado propuesto y por ello la estrategia permite reconocer de modo claro y explicito el camino, no exento de dificultades, que nos llevará a las metas organizacionales.

El modelo de los TRES tableros, es una propuesta que nace de la teoría del Balanced Scorecard (BSC) propuesta por Kaplan y Norton, la cual permite integrar en una sola mirada lo estratégico, lo táctico y lo operativo, es el reconocimiento de la relación causa-efecto que circula permanentemente por la organización, que lleva a crear diseños sistémicos de gestión pero que a la vez reconoce que articular este modelo puede resultar desconcertante para algunos y amenazante para otros. Se trata de construir un sistema que reconoce como propios cada uno de sus componentes y entiende que si la cadena se rompe el flujo se interrumpe y se afecta el resultado final esperado.

Se trata de crear, con los tres tableros de mando, una sinergia organizacional tal que permita comprender de manera holística el ser de la organización, que valore la contribución de quienes todos los días alimentan con su tarea la posibilidad de obtener los resultados propuestos. Poder formular y gestionar los tres tableros representa la capacidad de reconocer que las personas en la organización van más allá de un cargo y representan un efecto transversal con su gestión, es decir que las consecuencias de lo que ocurre en un punto de la organización tienen un efecto de onda (3) que afectan todas las áreas y procesos, y tal como lo propone Peter Senge, se trata de interpretar a la organización como un ser más biológico que mecánico (4).

Si una empresa ya lleva muchos años en el mercado y ya cuenta con indicadores tanto para la gerencia, como para los administradores y las áreas operativas, ¿qué sentido tiene armar los tres tableros?, la respuesta es que ya se cuenta con un insumo que ayudará a comprender la relación causal requerida entre lo que ocurre en el día- día de la empresa y sus resultados.

Construir una cultura orientada a la medición de la gestión implica reconocer el modelo que se utilizará, en este caso el BSC y obliga a pensar maneras donde el reto resultante para las organizaciones será el de cómo implicar las mentes  y los corazones de todos sus empleados (5) en el propósito de llevar del power point a la realidad la declaración de intenciones. Es preciso convencer a todos los miembros del equipo que la medición es un ejercicio de aprendizaje responsable y no una secreta amenaza a su permanencia en la organización. Los indicadores deben ser formulados adecuadamente y medir aspectos importantes para la gestión, es decir que  no todo lo que se PUEDA medir se DEBE medir.

Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton no son, y ellos mismos lo dicen, una camisa de fuerza, son una sugerencia de las dimensiones sobre las cuales puede construirse un mapa estratégico que incluya los objetivos que muestran la ruta en la cual se desarrollan las estrategias que lograrán hacer realidad la visión de la empresa. La decisión de implementar un tablero de mando para la organización nace también de la necesidad de encontrar una herramienta que permita visualizar de modo claro los resultados obtenidos y al mismo tiempo que nos permita corregir o ajustar el rumbo con el tiempo suficiente para que estas definiciones impacten positivamente en los resultados esperados.

Por su parte, Peter Senge, en las 11 leyes del pensamiento sistémico, sentencia que “Los problemas de hoy se derivan de las ‘soluciones’ de ayer” (6); quizá suena un poco taxativa la afirmación, sin embargo es una conclusión que puede evidenciarse en la realidad que viven las organizaciones que construyen “zonas de confort” al creer que sus productos mantendrán vigencia por mucho tiempo y se desconciertan al comprobar que la competencia no estaba precisamente durmiendo sino encontrando alternativas capaces de hacerles recuperar el liderazgo en ventas y recordación. Contar con los tableros de mando en los tres niveles de la organización no garantiza que la empresa siga siendo la primera o la mejor, pero seguramente permitirá que la eficiencia operacional lleve a menos reprocesos y mantener los niveles de productividad que le lleve a continuar en el juego propuesto por el mercado.   

A continuación propongo unas breves reflexiones sobre cada uno de los tableros de mando de tal manera que podamos identificar que los estratégicos lleva a resultados de impacto, los tácticos a resultados de logro y los operativos a resultados de actuación:  

1.    Tablero Estratégico: La formulación de la plataforma estratégica permite a los directivos de la empresa, por una parte, visualizar los retos y desafíos que le ofrece el contexto en el cual desarrolla su labor, y por la otra, identificar las fortalezas con las que cuenta, de tal manera que su visión, como proyección de una meta posible de alcanzar debe nacer también de reconocer en la misión la razón de ser de su acción, la esencia que moviliza y dinamiza la gestión empresarial;  ahora bien, la cotidianidad debe reflejar un juicio a su manera de hacer las cosas ya que el comportamiento empresarial está mediado por los valores que permiten señalar la ruta que expresa y que contiene la estrategia que permitirá visualizar la ruta que conduce al propósito formulado por la dirección de la empresa.

El tablero estratégico nace de los objetivos contenidos en el mapa estratégico el cual expresa y marca el devenir de la empresa en su intención de permanecer competitiva en mercados cada vez más turbulentos y dispuestos a generar escenarios innovadores, flexibles y cambiantes simultáneamente. Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton orientan el énfasis en la gestión y en los resultados, es esa, a mi juicio, la razón por la cual el tablero estratégico se lee de arriba hacia abajo pero se construye de abajo hacia arriba; es el reconocimiento de que las personas y su talento dinamizan los procesos propios de la empresa para ofrecer productos y servicios a clientes que quieren repetir la experiencia de compra y en consecuencia se fortalece el ingreso económico que asegura la sostenibilidad financiera requerida por la empresa.

Este primer tablero tendrá unas métricas que son los resultados generales de la empresa, son indicadores de impacto que surgen como la consecuencia de la gestión realizada, es la evidencia para el equipo directivo de su éxito, o no, en las decisiones que tomaron en el período que se está midiendo. El tablero estratégico no debe quedarse en la formulación de objetivos que sean sólo un desiderátum de buenos deseos e intenciones para la empresa, es necesario identificar, formular, asignar y medir los indicadores que materialicen los resultados obtenidos por la empresa.

2.    Tablero Táctico: El segundo tablero tendrá siempre como referente el tablero estratégico, es decir, que debe estar alineado en una relación causa-efecto y por tanto su origen se da primordialmente en la adecuada formulación de las iniciativas asociadas a los objetivos estratégicos, que son también una manera práctica de vincular a los colaboradores en la construcción de la plataforma estratégica de la empresa. Metodológicamente la experiencia muestra, una y otra vez, que antes de pontificar sobre la ruta que seguirá la empresa es conveniente dar a conocer el mapa estratégico al resto de la empresa y solicitar las iniciativas que se derivan de cada uno de los objetivos estratégicos formulados.

Ahora bien, la identificación de las contribuciones y logros de las áreas también hacen parte del tablero táctico ya que son la instancia en la cual se comienza a operacionalizar la  estrategia definida por la alta dirección, la formulación de los indicadores responden a la pregunta ¿cómo sabemos cuáles son los resultados del área y sus factores de éxito?, los indicadores resultantes deben tener la capacidad de vincular a quienes trabajan en el área, en ellos podemos reconocer que la gestión conduce al logro de los objetivos planteados para el área.

3.    Tablero Operativo: la gestión cotidiana de los colaboradores en las diferentes áreas debe ser medida también, se trata de reconocer que las actividades que se realizan tienen un sentido en el marco de la acción empresarial, la operación implica reconocer que las personas son las dinamizadoras de la gestión, sus tareas, por sencillas que parezcan entran a sumar en la globalidad de lo que significa el día a día del área en la cual desarrolla sus compromisos contractuales. Las contribuciones individuales también hacen parte del sistema de medición empresarial, ellos entregan los resultados de actuación que suman a los resultados de logro y contribuyen a los de impacto.

El tablero operativo se convierte en un referente de las funciones para las cuales está contratada la persona, es la claridad que ofrece la descripción del cargo a sus ocupantes y que orienta las prioridades en las cuales debe concentrar la gestión que realizan. Cada colaborador en la organización reconoce que su aporte tiene comunicación con los resultados estratégicos, se idéntica como gestor de los resultados empresariales y no solamente como un actor de reparto cuya contribución podría obviarse.  

Finalmente, es  importante afirmar que el SGC (Sistema de Gestión de Calidad) no puede estar ausente a esta reflexión, por el contrario se convierte en protagonista que articula los TRES tableros, reconoce el flujo causal de los indicadores e identifica los aspectos requeridos para alinear y ajustar los indicadores, tanto de gestión como de resultados.

Una organización que logra dar el salto cualitativo entre la formulación y la acción estará avanzando en la consolidación de las condiciones requeridas para asegurar la sostenibilidad que logrará hacer de la empresa  un lugar atractivos para comprar, trabajar e invertir (7)

1.     Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000  pag. 9

2.     Ibid. 22

3.     Dave Marcum, The business think, El efecto de la onda

4.     Peter Senge en “La danza del cambio”

5.     Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 pág. 232

6.     http://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpuf

7.     Cómo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 p.246

*José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

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BOGOTÁ, COLOMBIA

LA GERENCIA COMO RETO ORGANIZACIONAL

Por: José Manuel Vecino P.*

El camino que nos lleva a la meta suele estar lleno de alegrías, triunfos y celebraciones, pero también de dificultades, dudas y momentos donde sentimos que lo mejor es claudicar lo cual  pone a prueba nuestro carácter y capacidad de mantenernos en la ruta, que en algún momento visualizamos como la más adecuada para alcanzar nuestros propósitos personales, profesionales y empresariales.

La turbulencia de una cotidianidad llena de afanes y de tareas que nunca terminan, puede hacernos caer en la tentación del cortoplacismo y de creer que hacer mucho es sinónimo de resultados, nos esforzamos por cubrir las tareas del día y, cuando creemos que estamos próximos a terminar, descubrimos un nuevo cúmulo de cosas pendientes que requieren nuestra atención. En ese sentido cobra valor la frase que dice “el trabajo nunca termina”, adicionalmente tampoco es una encomienda que debamos finalizar.

La función gerencial tiene muchas implicaciones relacionadas con la capacidad de descubrir y valorar el aporte de los colaboradores a la productividad de la organización, se trata de reconocer los que se obtiene pero también la tarea, como decía nuestro profesor de matemáticas “no importa solo el resultado, también el procedimiento”. Es muy común encontrar el error que descalifica todo antes que apreciar el tiempo y los esfuerzos dedicados a una tarea compleja que permite agregar valor a la gestión.

Durante mucho tiempo nos han enseñado que no se debe trabajar para la tribuna, sin embargo la evidencia nos dice que la miopía gerencial puede llevar a los jefes a reconocer e identificar únicamente a quienes sobresalen sobre los demás (así apoyándose en sus espaldas), dejando a los demás como inocuos paladines del aplauso robado. Arrastrar el equipo de trabajo al éxito es una responsabilidad del líder, de quien ha sido puesto como guía y orientador de las capacidades de quienes entregan en su tarea su habilidad y conocimiento. Se trata de valorar el triunfo como un logro colectivo, como una experiencia que se consolida en la colaboración y no en la competencia.

Ser gerente es un reto que nos obliga a reconocer en la organización el medio para que las personas encuentren espacios de realización profesional mediante el desarrollo de tareas orientadas a la producción de productos y servicios que benefician a diferentes comunidades de consumo. Se trata de hacer que cada colaborador descubra en su gestión cotidiana una oportunidad para crecer y para aprender, un espacio donde consolida sus vínculos y relaciones con quienes son sus aliados en la búsqueda de la meta propuesta por la organización. La gerencia es una actividad que implica múltiples responsabilidades, pero quizá una de las más importantes tiene que ver con identificar las competencias de las personas para ubicarlas en los puntos donde pueda brillar su talento natural.  

Para finalizar esta breve reflexión, quiero invitar a quienes desempeñan cargos gerenciales para que lleve a sus equipos de colaboradores a construir espacios de compromiso organizacional que vayan más allá de la mera participación contra actual.

*José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario. 

EL CLIENTE DIFICIL Y EL MOMENTO DE VERDAD.

 

Cuando estamos en cargos que implican atender clientes (sean internos o externos) debemos entender que cada uno de ellos tiene una expectativa frente al servicio que desean recibir y específicamente en términos de calidad o bien de tiempo y son muchas las situaciones que pueden llevar a reacciones de descontento, malestar e impaciencia por parte del cliente, algunas tienen que ver con situaciones de contexto en razón a que cuando llega al punto de servicio ha pasado por experiencias que le ha puesto de mal genio y eso lo hace aún más sensible a la reacción que tenga frente al prestador de servicio.

Los clientes en general suelen expresar su inconformidad y malestar frente a la prestación del servicio de varias maneras, desde la pasividad hasta la agresividad verbal e incluso física cuando se pierde el control de la situación.

Ahora bien, un cliente difícil puede ser también aquel que exige rapidez en la atención, calidad en los productos y satisfacción en la expectativa. Encontramos clientes detallistas, huraños, hoscos, agresivos en su hablar, secos y de pocas palabras, desafiantes, etc.., pero igualmente encontramos clientes comprensivos y corteses.

Ahora bien, no se trata de ser pasivo para “evitar problemas” ni agresivos para mostrar que “no sabe con quién se metió”, sino más bien desarrollar una actitud asertiva que incluya la cortesía, la capacidad de entender la situación del cliente y su contexto, reconocer su expectativa y atender su necesidad de tal manera que podamos ayudarle también a recibir su producto o servicio en los tiempos asignados y con la calidad esperada.

El hecho de “mantener una buena cara” puede ser de beneficio en algunas ocasiones, sin embargo se trata mejor de reconocer el estilo propio de relación y comunicación del cliente, ya que algunos les gusta que les hablen y les convenzan otros por el contrario esperan ser atendidos con prontitud y agilidad.

Una buena sugerencia para quienes tienen la responsabilidad de atender clientes, internos o externos, es desarrollar la capacidad de generar “rapport” es decir sintonizar con el cliente, anticipar su estilo de comunicación y situarse en la frecuencia del otro de tal manera que finalmente el cliente entiende que el problema no es el prestador del servicio y  que por el contrario es un aliado en la búsqueda de la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

Vale la pena recordar que desde las épocas de Karl Albrecht, cuando formuló los siete pecados capitales del servicio al cliente (Apatía, desaire, frialdad, aire de superioridad, robotismo, reglamento y evasivas) se comenzó a reconocer que NO SIEMPRE el cliente tiene la razón, sin embargo es la razón de ser de cualquier organización, por tal motivo SIEMPRE está primero. En este sentido los profesionales del servicio al cliente desarrollan estrategias para la solución adecuada de objeciones del cliente e integran un protocolo que le permite resolver la inconformidad del cliente. En algunas ocasiones no se tiene la autonomía ni el empoderamiento requerido para solucionar los problemas planteados por el cliente, por esta razón es importante crear un diálogo productivo con el cliente, de tal manera que reconozca los límites de nuestra gestión.

Es importante tener en cuenta entonces que al asumir un cargo de servicio que implica relacionarse cotidianamente con personas de diferentes procedencias, culturas, niveles académicos, etc.., es preciso recibir, por parte de la empresa o por cuenta propia, un entrenamiento en lo que tiene que ver con los protocolos de servicio donde queda claro el alcance del servicio que se presta, pero también es importante identificar las fortalezas personales que deben evidenciarse al momento de entrar en contacto con el cliente, como por ejemplo la cortesía, el escuchar cuidadosa y atentamente lo que nos habla el cliente, establecer sintonía con el estado de ánimo del cliente de tal manera que fluya la comunicación.

Cuando reconocemos que nos cuesta atender pacientemente a un cliente o cuando perdemos rápidamente la atención vale la pena realizar ejercicios individuales que nos permitan entrenar la escucha. Una recomendación importante tiene que ver con resolver la pregunta ¿Qué tanto disfruto mi trabajo?, ¿me gusta atender clientes? ¿Siento satisfacción y alegría cuando me felicitan por mi trabajo? ¿Me preocupo por estudiar y conocer cada vez más sobre mi cargo para poder atender mejor a mis clientes?

O bien puede ocurrir lo contrario, es decir que estamos esperando que se termine la jornada para salir, o deseando que no vengan muchos clientes o esperando que me cambien a un cargo donde no tenga que tratar con tantas personas. Quizá en este caso habrá que pensar en ajustar su perfil para un cargo donde realmente pueda dar una contribución significativa a la empresa y esté de acuerdo con sus expectativas de crecimiento laboral. Y hacerlo por iniciativa propia antes que sea la organización la que decida hacerlo.

Recordemos que cuando un cliente se vuelve “difícil” es posible que esté insatisfecho con alguno de los aspectos que componen el servicio, en este sentido es preciso revisar si las expectativas del cliente están siendo atendidas, por ejemplo, el producto o servicio que se entrega, ¿es de buena calidad?, se entregó en los tiempos esperados por el cliente?¿cumple con los parámetros prometidos?, etc..

Se recomienda a las empresas revisar periódicamente la “libreta de calificaciones” en la cual se puede evidenciar el nivel de satisfacción del cliente, igualmente vale la pena establecer una evaluación entre los prestadores del servicio sobre la “promesa del servicio” y calificar los “momentos de verdad”, de esta manera el servicio no se convierte en una experiencia aislada y particular sino que integra al equipo y la empresa en la urgencia de entender las razones por las cuales los clientes se muestran insatisfechos y si es una situación que debe ser atendida por otras instancias de la empresa.

*José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión human, Consultor empresarial y Docente Universitario.

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BOGOTÁ, COLOMBIA

LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL, ENTRE LA INTENCIÓN Y LA INTERPRETACIÓN

Los proceso comunicativos en las organizaciones deben orientarse a fortalecer la confianza y el respeto entre las personas, debe permitir reconocer que cada quien puede tener un punto de vista sobre las diferentes realidades que ocurren cada día en la empresa y por tanto se pretende enriquecer la gestión a partir de la capacidad que tengan todos los miembros del equipo de escuchar lo que los demás dicen, de encontrar en el mensaje un contenido claro y preciso sin lugar a equívocos.

La comunicación entre los directivos y su equipo de trabajo debe ser fluida y en doble vía, es decir que no se trata ya de mensaje unilaterales con órdenes que deben cumplirse sino que se deben favorecer espacios de diálogo abierto donde los puntos de vista puedan enriquecer la toma de decisiones.

La comunicación interpersonal es una herramienta valiosa para el directo que reconoce el colaborador un valioso aporte para obtener los resultados esperados por la empresa, se trata de facilitar modelos donde la intencionalidad de la comunicación coincida con la interpretación que hace el colaborador. Son muchos los casos donde la intención con la que se genera una comunicación es malinterpretada y en vez de generar armonía produce tensión y conflicto en la relación entre el directivo y el colaborador.

En síntesis, la comunicación entre el directivo y su colaborador deber ser clara, precisa, respetuosa, fluida y armoniosa.

El gerente tiene la responsabilidad de asegurar en el equipo de trabajo un modelo de comunicación que permita ventilar los aspectos que puedan ser fuente de conflicto en el equipo de trabajo y en la empresa. Este modelo debe incluir reuniones formales e informales que promuevan la integración e interacción de los integrantes del equipo, que permita reconocer y valorar la contribución de los integrantes y solucionar las dificultades que puedan surgir.

El papel del gerente es proactivo y dinámico, propositivo y atento a todas las situaciones que ocurren en el equipo de trabajo. La buena comunicación es un factor de éxito en los resultados empresariales, la capacidad de resolver rápida y adecuadamente los problemas que se presenten dependen en buena medida en la manera como fluye la información y la comunicación en la empresa.

Por otra parte, las nuevas realidades sociales, tecnológicas y empresariales nos llevan a reconocer que la expresión verbal puede ser un valor agregado importante, sobre todo cuando se trata de dar a conocer a clientes y proveedores nuestros requerimientos o resultados. El uso de las herramientas de comunicación que nos ofrecen las redes sociales tales como el chat puede favorecer la comunicación en línea con personas que requieren escuchar nuestras propuestas en otras latitudes. En este sentido es muy importante que los empresarios, los gerentes y todos aquellos que por su función deben hacer presentaciones en público se preparen adecuadamente no solo en la oralidad de la comunicación sino también en la corporalidad ya que es precisamente esa comunicación visual la que puede determinar que un cliente se decida por nuestros productos o nuestra empresa.

La comunicación y la capacidad de comunicarse con diferentes personas es una competencia que atraviesa toda la organización, se requiere un entrenamiento adecuado que nos prepare para ir más allá de la presentación de nuestra empresa, debemos también ser capaces de resolver y atender las objeciones y cuestionamientos que puedan resultar de nuestros auditorios.

*José Manuel Vecino P. Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión human, Consultor empresarial y Docente Universitario.

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BOGOTÁ, COLOMBIA

REINVENTAR EL PRESENTE PARA EXISTIR EN EL FUTURO, EL NUEVO RETO DE LA SOSTENIBILIDAD

Por: José Manuel Vecino P.*

Las complejas realidades sociales, la dinámica empresarial, los efectos de la economía y el mercado sobre las organizaciones y el impacto de la tecnología en la cotidianidad enmarcan la urgencia de hacer un pare estratégico que nos permita reconocer el camino que estamos transitando en su contexto.

La innovación se apropia cada día con más rapidez de los terrenos conquistados por la tradición, la historia se convierte en un soporte necesario pero no suficiente para asegurar la permanencia de las compañías en los futuros que se anticipan cada vez con más complejidad. Las modas administrativas se convierten en imperativos de gestión y en apuestas donde la improvisación y el ensayo ya no tienen cabida. 

Los tiempos van cambiando y los desafíos son cada vez difíciles de afrontar, la relación costo-beneficio y la rentabilidad de las operaciones obligan al desarrollo de alternativas imaginativas que lleven a un resultado positivo en la ecuación entre satisfacción del cliente y ganancia neta. La competencia parece estar dispuesta a sacrificar los márgenes e incluso a arriesgar los flujos de caja con tal de asegurar las efímeras fidelidades de los inestables y volátiles clientes que están dispuestos a abandonarnos a la menor oportunidad que les ofrezca el mercado.

Las épocas de los grandes diagnósticos organizacionales ha terminado, los tiempos donde gastábamos días enteros reflexionando sobre la importancia de planear el futuro y elaborando matrices y cuadros de mando nos han dejado exhaustos y un poco desilusionados; es la hora de la acción, de hacer realidad los planes, de comenzar a intervenir en los problemas y de permitir que los viejos paradigmas den paso a nuevas maneras de entender e interpretar la realidad organizacional. 

Hemos invertido muchos recursos económicos, tecnológicos y tiempo en diseñar planes de acción que nunca tomaron forma y simultáneamente vemos como otras empresas comienzan a tomar la delantera sin demasiadas maletas en sus manos. 

La realidad nos informa todos los días a través de los medios de comunicación de compañías exitosas que cerraron sus puertas, que perdieron su ventaja competitiva o que su oferta de valor quedó obsoleta, empresas a donde el futuro nunca llegó y las esperanzas quedaron convertidas en sueños que nunca se realizaron. Anticipar el futuro significa también imaginarlo, considerar las variables y hechos que determinarán las condiciones que aseguren la sostenibilidad financiera y operativa de la empresa.

El futuro es un terreno gelatinoso que no necesariamente puede estar esperándonos, se trata de posicionar las ventajas competitivas como cimientos que nos impulsen a dimensionar las brechas que requieren atención inmediata, reinventar el presente es asumir las consecuencias de decisiones que quizá no resulten populares ni agradables pero que son necesarias si queremos ser contados en el grupo de los ganadores, de lo contrarios seremos la estadística que será recordada cuando se cuente la historia de los que no superaron la barrera del tiempo.

El ayer en las empresas recuerda las grandes gestas de los fundadores y los líderes que hicieron grande la historia y que hace grande fuerte y robusto el presente de la organización, incluso hoy podemos sentirnos orgullosos de nuestros procesos y de nuestros colaboradores, de nuestro portafolio de servicios y de los niveles de recordación y aprecio que tenemos en el mercado, especialmente entre nuestros clientes. Quizá gozamos de un presente majestuoso y maravilloso, competitivo y productivo. Nos sentimos cómodos con lo que somos y tenemos, queremos mantenerlo haciendo cada vez mejor lo que sabemos hacer como empresa.

No hace falta avanzar mucho en la reflexión para entender los peligros a los que nos pueden conducir las actitudes que promueven la zona de confort, la soberbia empresarial o el orgullo vano de quienes no se han tomado la molestia de conocer la historia de las organizaciones.

Estar alerta, ligeros de equipaje y prestos a moverse en la dirección que indiquen las circunstancias son algunas de las características de las empresas que reconocen la necesidad de reinventarse cada día, de actualizarse en sus procesos y herramientas tecnológicas. La sostenibilidad hace relación a la vocación de permanencia que acompaña a las empresas y por tanto se asocia también a las decisiones que toma cada día, no olvidemos que toda decisión incluye el riesgo y la incertidumbre que la convierte en una apuesta por acertar.

*José Manuel Vecino P.: Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión human, Consultor empresarial y Docente Universitario

EL EQUIPO DE TRABAJO COMO GENERADOR DEL TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN

Para iniciar esta breve reflexión quisiera invitarlos a responder las siguientes preguntas: ¿Una persona competente es también talentosa? Y, ¿Las personas con talento pueden triunfar sin un equipo que los respalde?

Los equipos de trabajo en las organizaciones han sido el objetivo preferido, en las últimas décadas de gurús y consultores que concluyen de modo inobjetable que se requiere de “equipos altamente efectivos” para ser exitosos en la gestión empresarial, se han desarrollado modelos y metodologías que entrenan las principales habilidades requeridas para alcanzar desempeños superiores y sobresalientes en los equipos de “alto desempeño”, se han promovido técnicas como el Outdoor training, el aprendizaje experiencial y otras capaces de construir y promover experiencias colectivas de aprendizaje.

Desde los años 70, principalmente, se han multiplicado de modo exponencial los especialistas en los temas de trabajo en equipo, liderazgo empresarial, competencias y sobre todo en los temas relacionados con las mejores técnicas para desarrollar el talento en las organizaciones.

Esta riqueza de autores y la multiplicidad conceptual sobre estos temas que están relacionados pero que son al mismo tiempo diversos, han hecho que en muchas ocasiones los modelos y herramientas sean contradictorias y no necesariamente complementarias como esperaríamos quienes tenemos la responsabilidad de ofrecer a la empresa un plan de formación y desarrollo que se ajuste a la real necesidad de ser cada vez más competitivos en un mercado que evoluciona todos los días y que nos obliga a estar a la vanguardia en innovación.

La teoría de competencias, por ejemplo, que nace de la intención de  Mcclelland, de entrenar para “desempeños superiores” a los colaboradores, terminó por convertirse en una compleja red de significados y experiencia que llegan a desvirtuar el origen mismo del término y que si bien es cierto que la mayoría de los autores aceptan que los TRES componentes básicos de toda competencia son el saber (conocimiento), el hacer (Habilidad) y el ser (Actitud), el reduccionismo conceptual ha llevado a instrumentalizar cada uno de estos componentes y causar confusión en quienes pretenden pasar por doctos en la materia.

La definición del término, por ejemplo, encuentra sus propios axiomas dependiendo del autor o la corriente de pensamiento a la que pertenezca. La confusión ha llegado a tal punto que algunos hablan de competencias del ser, del saber y del hacer como si esto fuera posible sin perder la esencia original de lo que significa y para lo que sirve una competencia.

Desde hace muchos años la metodología de construcción de las competencias implicaba la vinculación al proceso de los directivos de las compañías como garantes del espíritu de lo que era la cultura propia que se esperaba fortalecer con un plan de gestión por competencias. Hoy en día el diseño del modelo, incluido el diccionario de competencias corre por cuenta de un asesor externo y en el mejor de los casos por los profesionales de recursos humanos que se involucran en el proceso de reflexión.

Volviendo a la intención de la reflexión, vale la pena resaltar que las personas competentes en la organización son valoradas porque sus resultados son sobresalientes y marcan la diferencia con los colaboradores promedio, sin embargo es preciso reconocer que su trabajo no lo realiza en solitario, que si bien es cierto que tiene la capacidad de hacer las cosas desde lo mejor y obtener resultados superiores estos no nacen únicamente del esfuerzo individual sino que (y aquí apoyo mi tesis en las definiciones propuestas por Pilar Jericó), para ofrecer sus resultados requiere del soporte y apoyo de otras personas de su equipo de trabajo, es decir que sus destrezas, habilidades y conocimientos aplicados a una labor se manifiestan sobresalientes por su capacidad pero también porque en su gestión intervino por lo menos una persona de su equipo de trabajo.

Ahora bien, para que el equipo de trabajo funcione se requiere que tengamos identificados las personas competentes que marcan la diferencia en lo que hacen y por tanto que les ofrezcamos los recursos y apoyos que necesiten para alcanzar los resultados esperados.

En general, los equipos de trabajo exitosos cuentan con personas capaces y así el talento consiste en saber aprovechar al máximo esas fortalezas que no todos tienen desarrolladas. Se evidencia que es la contribución de cada uno de los integrantes del equipo lo que permite alcanzar resultados superiores y diferenciadores, aceptar que cada aporte resulta definitivo a la hora de avanzar en la conquista de los propósitos organizacionales.

Para todos los responsables de los procesos de selección en las empresas va un llamado a considerar que no basta con elegir el más competente sino también el más talentoso y eso implica evaluar sus capacidades desde la cultura organizacional a la cual va a entrar, es decir que su gestión podrá ser exitosa en la medida en que integre en su manera de hacer las cosas la identidad de una organización cuyos colaboradores serán su punto de apoyo para alcanzar los grandes triunfos para los cuales se le contrato.

El talento se desarrolla en los equipos de trabajo a partir de la competencia de sus integrantes, se puede ser competente de modo individual (quizá) pero el talento siempre será la consecuencia de una gestión colectiva y el resultado de la sumatoria de las contribuciones de los colaboradores de quienes ponen al servicio del resultado esperado sus fortalezas y competencias.

Espero que estas breves reflexiones nos animen a profundizar en esta discusión que sin duda podrá tener diferentes aproximaciones que enriquezcan el concepto.

*Magister, especialista y filósofo. Gerente de Talento humano y Consultor empresarial

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EN CAMINO AL AUTOLIDERAZGO

“Donde hay un árbol es porque antes hubo una semilla”, esta frase del saber popular me lleva a compartir algunas ideas que espero resulten de interés para quienes todos los días transitan la vida en la búsqueda de experiencias que les permitan reconocer el sentido de lo que hacen y sobre todo en encontrar la satisfacción de los esfuerzos hechos en el camino de vida recorrido. Si a veces nos quejamos del desierto de sentido por el que atraviesa nuestra realidad, es quizá porque abandonamos nuestro destino en manos de terceros, porque permitimos que otros nos señalen la ruta que debemos seguir. Este árbol lleno de realidades pero también de potencialidades, es la expresión de lo que diariamente hacemos para que sea más o menos frondoso. Esta frase nos invita también a no desfallecer en la certeza de que nuestros trabajos serán recompensados y que obtendrán los frutos esperados. Muchas veces creemos que nuestros caminos no conducen a ninguna parte o que son estériles nuestros intentos, sin embargo no podemos perder la esperanza en la historia y en los resultados que vendrán más temprano que tarde.

“La visión es un sueño en acción” decía Baker en su invitación a no desfallecer en los esfuerzos requeridos para alcanzar la cima prometida. La fuerza para avanzar en el propósito nace de adentro de la motivación con la que impulsamos los deseos y el ánimo que le ponemos a lo que hacemos. Somos responsables de la historia que vamos construyendo, los demás son inspiración, compañeros de viaje elegidos o asignados para vivir las experiencias cotidianas que me dicen lo valioso que es encontrar personas que apoyen nuestros esfuerzos. Cada día tenemos la responsabilidad de identificar las acciones requeridas para avanzar hacia la meta, no basta con querer alcanzar algo, es preciso ponernos en marcha y no desfallecer u olvidarnos de la ruta que debemos transitar. En nuestro caminar encontramos situaciones o personas que nos distraen de ese camino principal, o simplemente abandonamos porque nos parece difícil, largo o tortuoso y preferimos la comodidad que nos ofrecen las tentaciones de una realidad efímera, pasajera y en ocasiones carente de sentido.

“Ser líderes de sí mismos” significa que el triunfo no está afuera ni es la consecuencia de hechos pasados, sino que se trata de una experiencia que vamos construyendo cada día, que alimentamos con lo que hacemos en lo laboral, lo académico, lo social, familiar y demás aspectos que constituyen nuestra cotidianidad. Nuestra historia personal se va tejiendo con lo que hemos sembrado en nuestra vida, se proyecta al futuro desde la realidad actual, desde nuestras capacidades que nos llevan a tomar el control de nuestras vidas y a ser artífices de las realidades que nos corresponde vivir como consecuencia consciente y no como experiencia derivada de situaciones ajenas.

“Hacer que las cosas pasen”  es una de las grandes invitaciones que nos hace S. Covey al hablar de proactividad, se trata de aceptar que la historia está en nuestras manos, que no debemos recurrir a interpretaciones maniqueas, reduccionistas o esotéricas que nos llevan a encontrar los responsables de lo que nos pasa en dimensiones que sobrepasan nuestra capacidad de entendimiento pero a las cuales siempre podemos echar la culpa. Asumir las riendas de la vida y convertirnos en protagonistas de nuestra propia historia es la capacidad que tenemos de ampliar nuestro círculo de influencia, de convertirnos en testimonio vivo de que es posible superar las dificultades y de intervenir en la realidad que vivimos.

“El hecho de que pueda hacer algo no significa que deba hacerlo” es una impactante invitación de Dave Marcum que nos obliga a pensar en la razón de ser  de la acción en el sentido de reconocer que no basta con tener la capacidad sino que es preciso identificar si es conveniente para nuestro desarrollo personal. En muchas ocasiones navegamos en el mar de las organizaciones tratando de encontrar algo que nos satisfaga como profesionales y nos olvidamos que en el proceso es preciso contribuir y dejar nuestra huella como testimonio que no fue en vano nuestro paso por la historia compartida. El hecho de contar con los recursos necesarios para adquirir o hacer algo no nos habilita para justificarlo como adecuado y necesario. En muchas situaciones de nuestra vida profesional y laboral recurrimos a nuestro cargo, experiencia, formación o popularidad para demostrar que podemos imponer nuestro punto de vista, sin embargo sabemos que no es necesariamente lo correcto.

“Empoderar es reconocer la capacidad que el otro tiene para hacer algo”, se refiere esta frase a la necesidad de dejar fluir las capacidades de las personas y reconocer que cada colaborador puede contribuir significativamente en la consecución de los resultados de la empresa, que es capaz de tomas decisiones y de asumir las consecuencias de sus actos. Es una manera de ganar experiencia y autonomía, una forma de capacitar al colaborador para que desarrolle criterio propio y emerja como un líder capaz de tener una visión holística de su propio contexto y no sólo un ejecutor de tareas que no cuestiona sino que obedece.

“Hacer lo correcto aunque resulte difícil” es la invitación que nos lleva a incorporar los aspectos éticos en la gestión cotidiana de la organización, reconocer que el camino empresarial está lleno de tentaciones y de ofrecimientos que no necesariamente llevan al éxito sostenible de la organización. Lo correcto implica el reconocimiento de la integridad como valor personal que involucra al equipo de trabajo. El éxito personal no es el resultado ni el punto de llegada únicamente, incluye un proceso lleno de dificultades quizá pero que asumió los costos de la legalidad. Los valores son guías que orientan la acción, son luces que iluminan el camino de la cotidianidad y que nos conducen a los resultados esperados, no son la meta pero nos llevan a ella sin atropellar ni descalificar a los demás.

Estas breves reflexiones son una invitación para que asumamos la realidad que nos correspondió vivir como un reto, donde somos capaces de interpretar la historia como una consecuencia que nace de nuestras propias manos y en ellas hemos moldeado las situaciones que afrontamos cada día. Somos líderes, somos protagonistas y por tanto ejemplo para quienes ven en nuestra manera de actuar una invitación para entender que los problemas naturales de la existencia se resuelven desde nuestra propia capacidad personal y con el apoyo de quienes siempre han estado pendientes de nosotros.  

*Gerente de Job Management Visión, Consultor Empresarial y Docente Universitario.

 

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SUGERENCIAS PARA EL DISEÑO DE UN PROGRAMA DE FORMACION GERENCIAL

Las siguientes reflexiones están dirigidas a quienes tienen la responsabilidad de estructurar y proponer planes de actualización y formación para el equipo directivo de la empresa, con miras a desempeños superiores y a resultados diferenciadores en un mercado cada vez más competido y globalizado.

Uno de los temas de mayor actualidad e importancia para el desarrollo de la gestión organizacional, tiene que ver con la idoneidad de quienes ocupan cargos de responsabilidad directiva en las empresas y que por su carácter tienen que atender asuntos cuyos resultados impactan en el desarrollo y mejoramiento de la comunidad, los clientes, los socios y los proveedores; en este sentido, quienes han sido designados para ello, sea por decisión gerencial o bien producto de un proceso de selección, están en la obligación de demostrar con su gestión y sus resultados la capacidad de atender y resolver adecuadamente los diferentes retos que diariamente se presentan a su consideración.

Es importante evidenciar que los conocimientos, habilidades y actitudes de quienes ocupan estos cargos son juzgados permanentemente por quienes tienen la responsabilidad de evaluar el desempeño y las competencias gerenciales al interior de la organización. Por otra parte, su gestión es también conceptuada por quienes interactúan a diario y califican la idoneidad de su desempeño. Esto implica que exista una verdadera preocupación por parte de la dirección de la empresa y de cada uno de los ejecutivos por desarrollar gestiones no sólo transparentes sino también efectivas y de impacto positivo en los diferentes espacios donde se ejecutan las actividades y tareas que realiza.

Hoy en día se habla con mucha fuerza del tema de la capacitación como elemento clave para el mejoramiento de la competitividad en la región y ha sido acogido este tema desde desde la necesidad de identificar, formar, evaluar y certificar las competencias gerenciales.

Actualmente las mesas sectoriales, que reúne los expertos de cada sector, avanzan en el proceso de formulación, normalización y titulación de competencias para las diferentes áreas de desempeño identificadas y ya se cuentan algunas experiencias en varios países de personas que han sido certificadas en competencias laborales específicas lo cual hace pensar que a medida que se vaya completando el documento con la titulación de competencias, estas se convertirán en referente de competitividad no sólo para las empresas, sino que será también una exigencia de calidad para los procesos de vinculación que adelanten las empresas públicas y privadas en sus estrategias de selección, vinculación y retención del recurso humano.

La urgencia de la capacitación directiva no surge entonces de un interés personal, únicamente, sino que está sólidamente relacionado con la necesidad que tienen las organizaciones de contar con personas altamente calificadas y competentes para el desarrollo de cada una de las tareas que integran su razón de ser, por este motivo, las competencias de dirección y gerencia se convierten en un factor diferenciador en el incremento de la productividad, por cuanto son las personas que ocupan niveles de responsabilidad directiva quienes orientan y guían la correcta ejecución de las estrategias definidas para el logro de los resultado corporativos.

Un programa de  formación y entrenamiento en competencias gerenciales para Ejecutivos con responsabilidades de dirección y gerencia, debe ofrecer un proceso formativo y no sólo informativo, que aporte los elementos conceptuales, contextuales y experienciales que permitan consolidar un aprendizaje orientado no únicamente al mejoramiento de la gestión en la empresa, sino también al incremento y desarrollo de las competencias personales, de tal manera que su perfeccionamiento profesional sea también parte de su crecimiento personal.

Un programa de formación y entrenamiento deberá tener, en su diseño, entre otros componentes, la claridad de los niveles de profundidad del conocimiento que requieren los participantes y ofrecer un mayor grado de complejidad en cuanto a los contenidos y experiencias; diferenciándose así de otras acciones formativas como las que se ofrecen en los seminarios y talleres de corta duración.

Creo que algunas de las razones que debemos contemplar al momento de diseñar un programa para los ejecutivos de la compañía son:

Tiempo: La duración de un programa es mucho mayor por cuanto pretende desarrollar en un mismo cuerpo diferentes eventos tales como talleres y seminarios que tomados aisladamente no alcanzan a dar la profundidad conceptual requerida en el proceso de formación. Este componente significa que cada uno de los eventos programados tengan un tiempo entre uno y otro de tal manera que los aprendizajes obtenidos puedan ser asimilados en el día a día y se vayan integrando en la gestión cotidiana del participante.

Profundidad: Los temas se articulan de tal manera que permitan avanzar hacia contenidos y conceptos de mayor consistencia en relación con el desempeño cotidiano. Los diferentes temas propuestos en el programa deberán tener una coherencia  interna que permita integrar los distintos temas y de esta manera avanzar hacia una mayor complejidad conceptual que se apoye en la dinámica de la investigación personal y demás elementos que deberán incluirse en el componente metodológico y pedagógico que se defina.

Metodología: El programa debe desarrollar una metodología que permita que gradualmente se vayan incorporando los elementos propuestos en el programa de entrenamiento y a partir del diagnóstico se logren intervenciones de alto impacto en los participantes. La metodología sugerida debe contemplar las fases de la METODOLOGÍA DICE que ha sido desarrollada atendiendo el ciclo completo que inicia en el reconocimiento de las brechas entre las competencias requeridas para el cabal desarrollo del cargo y las de la persona. En muchas empresas se delega la función del desarrollo del programa en las universidades o en empresas especializadas por tanto es conveniente identificar de modo conjunto los indicadores finales esperados para dicho programa.

Evaluación del aprendizaje: El programa de formación para los ejecutivos debe permitir que los responsables del proceso conozcan los avances logrados por los participantes a través de un sistema de seguimiento, acompañamiento y control de las diferentes etapas de aprendizaje que se va completando en la medida en que transcurre el plan de capacitación y entrenamiento. Estos procesos de evaluación permiten, tanto a la organización como a los participantes, conocer los resultados cualitativos del avance en los procesos relacionados con los contenidos recibidos y al mismo tiempo establecer planes de trabajo personal que aseguren mecanismos que permitan apoyar y reforzar el aprendizaje deseado.

Herramientas: Uno de los valores agregados que se debe exigir al proveedor del programa es la posibilidad de conocer y entender de modo práctico el uso de herramientas gerenciales que incrementen la efectividad de la gestión. Estas herramientas son de tipo conceptual que se expresan en formatos y técnicas prácticas que permiten al participante aplicarlas en la cotidianidad de su gestión. Igualmente debe incluirse en el plan de formación algunos módulos orientados a la presentación de las nuevas tendencias gerenciales mundiales en términos de teóricos y experienciales.

Un programa de capacitación gerencial debe ofrecer beneficios identificables para los participantes y para la empresa; entre otras, podemos mencionar las siguientes para la empresa como responsable de invertir adecuadamente los recursos destinados a la formación de sus ejecutivos:

1.            La empresa contará con una oportunidad para que los líderes y responsables de gestión humana puedan observar e identificar, en la práctica, las habilidades de dirección y gerencia de cada uno de los participantes.

2.            la empresa debe exigir un documento, producto de cada uno de los eventos programados,  que le permita hacer seguimiento, acompañamiento y control a los compromisos adquiridos por el equipo participante.

3.            Todo el equipo participante estará, después del evento, manejando un lenguaje único con  relación a la importancia de gestionar sus áreas de trabajo de acuerdo con los aprendizajes obtenidos

4.            La empresa, producto de este programa, debe obtener un documento explicativo donde se muestre el proceso metodológico realizado durante el trabajo de formación y capacitación con los asistentes de tal manera que pueda ser anexado al manual de gestión calidad, si es requerido.

Por su parte los ejecutivos y directivos participantes podrán reconocer como beneficios no solo el interés de la empresa por fortalecer sus competencias directivas sino también que:

1.       Obtienen  la claridad que necesitan para conocer su estilo de gestión actual.

2.       El equipo participante del programa tendrá un espacio de encuentro y sinergia que les permite fortalecer sus relaciones personales y organizacionales.

3.       Cada participante puede reconocer el estilo de desempeño y gestión  de sus compañeros de trabajo en los temas del programa de formación.

4.       Podrá incorporar nuevas maneras de abordar las situaciones cotidianas que requieren un desempeño ajustado a las competencias requeridas.

Contenidos

Los contenidos de un programa de formación para los directivos deberán ser cuidadosamente seleccionados con base en la experiencia de procesos anteriores y teniendo en cuenta la importancia que tiene para los Ejecutivos que, por su función, deben dirigir, coordinar y liderar a otras personas. Este programa deberá incorporar temáticas que permitan desarrollar las principales competencias de dirección y gerencia que deben conocer y entrenar los participantes en el programa.

El desarrollo de los contenidos que se proponen a continuación son únicamente un referente que podrá ser ajustado en los diferentes temas de acuerdo a los resultados obtenidos en la fase de Diagnóstico y atendiendo los requerimientos de la empresa y muestra sólo habilidades blandas ya que se asume que el conocimiento técnico y específico hace parte de su formación académica:

1.       Introducción a la gestión por competencias.

2.       Planeación y gestión organizacional

3.       Administración gerencial del tiempo

4.       Comunicación organizacional

5.       Formación de equipos de trabajo

6.       Coach gerencial

7.       Responsabilidad Social empresarial

8.       Negociación

9.       Toma de decisiones efectivas

10.   Liderazgo gerencial

Una reflexión final es identificar la importancia que tiene la ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD ya que el programa de formación de los directivos debe incluir un esquema paralelo de medición entre los resultados obtenidos por los participantes y los resultados corporativos de la organización, de esta forma la empresa podrá evidenciar el éxito del programa con base en los indicadores de mejoramiento reflejados en los resultados del diagnóstico y evaluación del programa, por una parte y por otra en los indicadores corporativos que permitirán evidenciar que el impacto del programa apunta no solamente al mejoramiento individual de las competencias de los participantes, sino también a un incremento evidenciable y medible de la productividad de la organización.

Espero que estas reflexiones y anotaciones resulten aplicables y de valor a los procesos de formación, capacitación y entrenamiento en sus organizaciones. Seguramente son muchos los aspectos que están ausentes o sobre los cuales podemos diferir en su aproximación, sin embargo es precisamente allí donde residen los nuevos aprendizajes

En JOB MANAGEMENT VISION hemos diseñado un programa que permite entrenar a los directivos en estas habilidades, si desea conocerlo visite http://programasdecapacitacion.blogspot.com/2012/07/semillero-de-lideres-y-talentos.html

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